WWW.INFO.Z-PDF.RU
БИБЛИОТЕКА  БЕСПЛАТНЫХ  МАТЕРИАЛОВ - Интернет документы
 


«Мирошников Вячеслав Васильевич Реализация риск-ориентированного мышления ЛекциИ на курсах повышения квалификации специалистов Брянск 2016 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Концепция риск-ориентированного ...»

Брянский государственный технический университет

Кафедра «Управление качеством, стандартизация и метрология»

Мирошников Вячеслав Васильевич

Реализация риск-ориентированного мышления

ЛекциИ

на курсах повышения квалификации специалистов

Брянск 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Концепция риск-ориентированного мышления……………………..3

2. Менеджмент риска…………………………………………………….6

3. Применение комплексной модели FMEA-анализа рисков при управлении качеством продукции и процессов системы менеджмента качества………………………………………………………………….24

4. Управление возможностями с учетом рисков…………………...…30

5. Оценка возможностей и рисков процессов…………………………46

Список литературы……………………………………………………..70

1. Концепция риск-ориентированного мышления

В сентябре 2015 года введена в действие новая версия национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 «Системы менеджмента качества. Требования», в котором введены новые, по сравнению с предыдущей версией концептуальные требования. Одно из важнейших из них: риск-ориентированное мышление [1].

Риск-ориентированное мышление необходимо для достижения результативности системы менеджмента качества. Чтобы соответствовать требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 организации необходимо планировать и внедрять действия, связанные с рисками и возможностями. Направление усилий на риски и возможности создаёт основу для повышения результативности системы менеджмента качества, достижения улучшенных результатов и предотвращение неблагоприятных последствий.

Возможности могут возникнуть в ситуации, благоприятной для достижения намеченного результата, например, как совокупность обстоятельств, позволяющих организации привлекать потребителей, разрабатывать новую продукцию и услуги, сокращать отходы или повышать производительность.

Действия в отношении возможностей могут также включать рассмотрение связанных с ними рисков. Риск – это влияние неопределённости на достижение цели, и любая такая неопределённость может иметь положительные или отрицательные воздействия. Положительное отклонение, вытекающее из риска, может создать возможность, но не все положительные отклонения приводят к возможностям.

Концепция риск-ориентированного мышления прослеживалась и в предыдущей версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001, например, через требования к планированию, анализу и улучшению.

Cтандарт ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 устанавливает для организации требование понимать её среду (п. 4.1) и определять риски, как основу для планирования (п. 6.1). Это отражает применение риск-ориентированного мышления для планирования и внедрения процессов системы менеджмента качества (п. 4.4) и будет помогать в определении объёма документированной информации.

Одна из ключевых целей системы менеджмента качества состоит в том, чтобы она действовала как инструмент предупреждения. Поэтому ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 не имеет отдельного раздела или пункта по предупреждающим действиям. Понятие предупреждающего действия выражено через использование риск-ориентированного мышления при формулировке требований к системе менеджмента качества.

Риск-ориентированное мышление, применяемое в ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015, способствовало некоторому сокращению требований предписывающего характера и их замене требованиями описывающего характера. ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 более универсален, чем ГОСТ ISO 9001 – 2011, в отношении требований к процессам, документированной информации и распределению ответственности в организации.





Несмотря на то что п. 6.1 стандарта указывает, что организация должна планировать действия в отношении рисков, стандарт не требует формализованных методов менеджмента рисков или документированного процесса менеджмента рисков. Организации могут решать следует ли разрабатывать более обширную методологию менеджмента риска, чем требуется стандартом, например, за счёт применения других руководящих указаний или стандартов. Не все процессы системы менеджмента качества обладают одинаковым уровнем риска в отношении способности организации достигать своих целей, и влияние неопределённости не является одинаковым для организаций.

В соответствии с требованиями п. 6.1 ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015 организация ответственна за применение риск-ориентированного мышления и за действия в отношении риска, в том числе целесообразность регистрации и сохранения документированной информации как свидетельства определения рисков организацией.

Одним из ключевых изменений в редакции ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015, является введение системного подхода к рассмотрению рисков, взамен того, чтобы рассматривать «предупреждение» как отдельный компонент системы менеджмента качества [2]. Риск свойственен всем аспектам системы менеджмента качества. Риски присутствуют во всех системах, процессах и функциях. Риск-ориентированное мышление обеспечивает уверенность в том, что риски выявляются, рассматриваются и управляются в ходе проектирования и применения системы менеджмента качества.

В предыдущей редакции стандарта раздел, касающийся предупреждающих действий, был выделен отдельно от других разделов. Риск-ориентированное мышление позволяет рассматривать риск интегральным образом. Это позволяет действовать активно в отличие от реактивных действий в предупреждении или смягчении непланируемых эффектов путём ранней диагностики и соответствующих действий. Предупреждающие действия являются встроенным элементом, тогда как система менеджмента основана на рисках. Риск-ориентированное мышление – это то, что мы все делаем автоматически в повседневной жизни.

Риск-ориентированное мышление в ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015, отраженно в следующих разделах [2]:

Во «Введении» объясняется понятие риск-ориентированного мышления.

В разделе 4 от организации требуется установить (определить) процессы СМК и учесть связанные с ними риски и возможности.

В разделе 5 от высшего руководства требуется

поддерживать осознание риск-ориентированного мышления;

установить (определить) и рассмотреть риски и возможности, которые могут влиять на соответствие продукции/услуги.

В разделе 6 от организации требуется, чтобы она выявила риски и возможности, относящиеся к функционированию СМК, и осуществила соответствующие действия по реагированию на них.

В разделе 7 от организации требуется определить и выделить необходимые ресурсы (риск подразумевается всегда, когда речь идёт о чём-то «подходящем» или «соответствующем»).

В разделе 8 от организации требуется осуществлять менеджмент её производственных процессов (риск подразумевается всегда, когда речь идёт о чём-то «подходящем» или «соответствующем»).

В разделе 9 от организации требуется проводить мониторинг, измерять, анализировать и оценивать результативность действий, осуществлённых в ответ на риски и возможности.

В разделе 10 от организации требуется, чтобы организация исправляла, предупреждала или смягчала нежелательные результаты, улучшала СМК и актуализировала риски и возможности.

Таким образом, на основе выше изложенного можно сделать вывод, что риск-ориентированное мышление:

не является чем-то новым;

это то, что мы делаем в обычной жизни;

это непрерывная деятельность;

обеспечивает больше понимания и знания рисков и улучшает реагирование на них;

повышает вероятность достижения целей;

снижает вероятность получения отрицательных результатов;

делает предупреждение привычкой.

2. Менеджмент риска

Управление рисками регламентировано несколькими международными и соответствующими национальными стандартами:

ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».

ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 – 2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».

ГОСТ Р 51901.23 – 2012 «Менеджмент риска. Реестр риска».

ГОСТ Р 51897-2011 "Менеджмент риска. Термины и определения"

ГОСТ Р 54124 – 2010 «Безопасность машин и оборудования. Оценка риска».

В соответствии с определением по ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015 риск – влияние неопределённости. При этом следует сделать следующие замечания:

Влияние выражается в отклонении от ожидаемого результата позитивном или негативном.

Неопределённость является состоянием, связанным с недостатком, даже частично, информации, понимания или знания о событии, его последствиях или вероятности.

Риск часто определяют по отношению к потенциальным событиям и их последствиям или к их комбинации.

Риск часто выражается в терминах комбинации последствий события (включая изменения в обстоятельствах) и связанных с ними вероятностей возникновения.

Слово «риск» иногда используется в тех случаях, когда существует возможность только негативных последствий.

Термин является одним из числа общих терминов и определений для стандартов ИСО на системы менеджмента.

Управление рисками нужно там и тогда, где и когда у нас возникает потребность в принятии сложных решений. Оценивать риски необходимо в самых разных ситуациях: на этапах разработки продукта, при изучении целесообразности внесения изменений, при расследовании отклонений, для организации рабочего пространства или при принятии решения о возможности совмещения схемы производства разных препаратов и т.п. По сути там, где есть проблема выбора из нескольких вариантов, и там, где нет чётких, однозначных, нормативных требований. Технология управления рисками необходима для принятия решений, не имеющих чёткого норматива, т.е. в ситуации, где есть неопределённость и неуверенность.

Базовые шаги, применимые в любой ситуации, в любом бизнесе и на любом уровне иерархии предприятия при внедрении процесса управления рисками, следующие:

Первый шаг – научиться видеть и чётко определять опасности (угрозы). Полностью определить риски – означает учесть все его параметры.

Второй шаг – нужно научиться создавать профили рисков, то есть систематически определять все риски, присущие объекту нашей оценки. У нас должен быть документ, в котором все риски определены.

Третий шаг – научиться определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь

Четвёртый шаг – нужно уметь выбирать и реализовывать стратегии управления значимыми рисками.

Пятый шаг – научиться разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Задача этого шага – уметь подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь план «Б».

Взаимосвязь между элементами инфраструктуры риск менеджмента по ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 приведена на рис. 1, а процесс риск-менеджмента – на рис. 2 [3].

Сегодня для внедрения процесса управления рисками накоплена серьёзная методологическая база, которая активно развивалась с 1960-х. Известно много методов оценки рисков. В табл. 1 представлено шесть наиболее распространённых инструментов. В ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 – 2011 описано 30 методов [3], в жизни их ещё больше. Однако это не означает, что необходимо использовать каждый.

Рис. 1. Взаимосвязь между элементами инфраструктуры рискменеджмента по ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 (в скобках приведеныномера соответствующих разделов стандарта)

Таблица 1

Наиболее распространенные инструменты оценки рисков

Инструмент Специа-лизация Детальность оценки Сложность Недостатки

Предварительный анализ опасностей (PHA) Любая Низкая Низкая Необходимо уметь прогнозировать угрозы. Не позволяет устанавливать взаимосвязи между разными угрозами

Исследование опасности и работоспособности (HAZOP) Узкая Средняя Средняя Требует большого количества информации об объекте оценки. Оценивает угрозы по компонентам / элементам без связи с другими компонентами / элементами

Инструмент Специа-лизация Детальность оценки Сложность Недостатки

Анализ опасностей и критических контрольных точек (HACCP) Узкая Различная Средняя Не пригоден для оценки взаимосвязи между отказами и их причинами. Не позволяет оценивать риски, связанные с объектами / системами

Окончание табл. 1

Анализ видов последствий и отказов (FMEA) Любая Высокая Высокая Мало пригоден для ретроспе-ктивной оценки риска. Не уста-навливает взаимосвязи между отказами / угрозами и их причинами

Анализ дерева неисправностей (FTA) Узкая Высокая Высокая Может оказаться однообразным и длительным

Классификация и отнесение рисков (RRF) Любая Низкая Низкая Не пригоден для ретроспекти-вной оценки рисков. Мало пригоден при небольшом количестве идентифицирован-ных угроз

Рис. 2. Процесс риск-менеджмента поГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 (в скобках приведеныномера соответствующих разделов стандарта)

Алгоритм управления рисками процесса приведён на рис. 3.

Можно сформулировать следующие требования к определению рисков:

Рис. 3. Алгоритм управления рисками процесса

организация должна планировать действия по определению рисков и возможностей;

организация должна планировать то, каким образом интегрировать и внедрить эти действия в процессы системы менеджмента качества;

организация должна планировать то, каким образом оценивать результативность этих действий;

меры, принимаемые в отношении рисков и возможностей должны быть пропорциональны их возможному влиянию на соответствие продукции и услуг.

Процесс риск-менеджмента

Процесс риск-менеджмента, представленный схемой на рис. 2, состоит из следующих основных этапов [3, 4]:

Определение ситуации

Посредством установления ситуации (контекста), организация формулирует свои цели, определяет внешние и внутренние параметры, которые следует принимать во внимание при управлении рисками.

Внешняя ситуация (контекст) – это внешняя среда, в которой организация стремится к достижению своих целей.

Понимание внешней ситуации (контекста) является важным для обеспечения того, что цели и опасения внешних заинтересованных сторон рассматриваются при разработке критериев риска. Это основывается на ситуации (контексте) во всей организации, но с конкретными подробностями правовых и регулятивных требований, восприятия заинтересованных сторон и других аспектов рисков, специфических для области применения конкретного процесса риск-менеджмента.

Внешняя ситуация (контекст) организации может включать, но не ограничиваться этим:

a) социальную и культурную, политическую, правовую, регулирующую, финансовую, технологическую, экономическую, природную и рыночную среду на международном, национальном, региональном или местном уровнях;

b) основные движущие силы и направления, воздействующие на цели организации;

c) взаимосвязи с внешними заинтересованными сторонами, их ценности и восприятие.

Внутренняя ситуация (контекст) – это внутренняя среда, в которой организация стремится к достижению своих целей.

Процесс риск-менеджмента должен соответствовать культуре, процессам, структуре и стратегии организации. Внутренняя ситуация (контекст) – это что-либо в масштабе организации, что может влиять на то, каким образом организация будет осуществлять риск-менеджмент. Внутреннюю ситуацию (контекст) необходимо определить в силу того, что:

a) риск-менеджмент имеет место в контексте целей организации;

b) цели и критерии конкретного проекта, процесса или деятельности следует рассматривать в свете целей организации в целом;

c) некоторые организации затрудняются распознать возможности достижения своих стратегических, проектных или коммерческих целей, и это влияет на текущие обязательства, возможности, доверие и ценность организации.

Необходимо понимать внутреннюю ситуацию (контекст). Она может включать, но не ограничиваться этим, следующие составляющие:

- управление, организационную структуру, роли и обязанности;

- политики, цели и стратегии, необходимые для достижения этих целей;

- потенциальные возможности, понимаемые как ресурсы и знания (например, капитал, время, люди, процессы, системы и технологии);

- информационные системы, информационные потоки и процессы принятия решений (как формальные, так и неформальные);

- взаимосвязи с внутренними заинтересованными сторонами, их ценности и восприятия;

- культуру организации;

- стандарты, руководства и модели, принятые организацией;

- форму и содержание контрактных отношений.

Необходимо устанавливать цели, стратегии, область применения и параметры деятельности организации или тех ее частей, где применяется процесс риск-менеджмента. Риск-менеджмент следует проводить с полным рассмотрением необходимости обоснования ресурсов, используемых при его осуществлении. Следует также определять требуемые ресурсы, ответственность и полномочия, а также порядок учета.

Ситуация (контекст) процесса риск-менеджмента изменяется в зависимости от потребностей организации. Она может включать, но не ограничиваться этим:

- определение задач и целей деятельности по риск-менеджменту;

- определение ответственностей за процесс риск-менеджмента и в рамках этого процесса;

- определение области применения, а также глубины и широты деятельности по риск-менеджменту, которую необходимо осуществлять, включая особые включения и исключения;

- определение деятельности, процесса, функции, проекта, продукта, услуги или активов с учетом времени и расположения;

- определение взаимосвязей между конкретным проектом, процессом или деятельностью и другими проектами, процессами или видами деятельности организации;

- определение методологий оценки риска;

- определение способа оценки производительности и эффективности риск-менеджмента;

- определение и указание решений, которые необходимо принять;

- идентификацию, охват или объемы необходимого обучения, их уровни и цели, ресурсы, требуемые для такого обучения.

Идентификация риска

Организация должна идентифицировать источники риска, области воздействия, события (включая изменения в обстоятельствах) и их причины, а также их потенциальные последствия. Цель данного этапа заключается в составлении всеобъемлющего перечня рисков, основанных на тех событиях, которые могут создавать, повышать, предотвращать, снижать, ускорять или задерживать достижение целей. Важно идентифицировать риски, связанные с решением не использовать благоприятные возможности. Всеобъемлющая идентификация является критически важной, потому что риск, который не был идентифицирован на данном этапе, не будет включен в будущий анализ.

Идентификация должна включать риски, независимо от того, контролирует ли организация их источник или нет, даже если их источник или причина могут быть неочевидными. Идентификация рисков должна включать рассмотрение эффекта домино, включая эффект каскада и кумулятивные эффекты. Также необходимо рассматривать широкий спектр последствий, даже если источник риска может быть не очевиден. Наряду с идентификацией, что может произойти, необходимо рассматривать возможные причины и сценарии, которые показывают, какие могут наступить последствия. Все существенные причины и следствия должны быть рассмотрены.

Организация должна применять инструменты и методы, которые соответствуют ее целям и возможностям, а также рискам, с которыми она сталкивается. На этапе идентификации рисков большое значение имеет соответствующая и актуализированная информация. Это по возможности должно включать соответствующую исходную информацию. Для идентификации рисков необходимо привлекать людей, обладающих соответствующими знаниями.

Анализ риска

Анализ риска включает дальнейшее осознание риска. Анализ риска обеспечивает входную информацию для оценивания риска и решений относительно необходимости дальнейшего воздействия на эти риски, а также наиболее подходящих стратегий и методов воздействия. Анализ риска может также предоставлять входную информацию для принятия решений, когда необходим выбор, и наличие альтернативных вариантов, включающих различные типы и уровни риска.

Анализ риска включает рассмотрение причин и источников риска, их положительных и отрицательных последствий и возможности того, что эти последствия могут произойти. Факторы, влияющие на последствия и возможность, должны быть идентифицированы. Риск анализируют посредством определения последствий и возможности, а также других характеристик риска. Событие может иметь множественные последствия и может воздействовать на различные цели. Необходимо также принимать во внимание существующие средства управления, их результативность и эффективность.

Способ, которым выражают последствия и возможности, и способ их комбинирования для определения уровня риска должны отражать тип риска, имеющуюся информацию и цель, для которой результат оценки риска должен быть использован. Все это должно согласовываться с критериями риска. Также важно рассматривать взаимозависимость различных рисков и их источников.

При анализе необходимо рассматривать достоверность в определении уровня риска и его чувствительность к предварительным условиям и допущениям и эффективно обмениваться информацией с теми, кто принимает решения, и, в случае необходимости, с другими заинтересованным сторонами. Такие факторы, как наличие разброса мнений экспертов, неопределенность, доступность, качество, количество, соответствие текущей информации или ограничения моделирования, необходимо констатировать и по возможности обращать на них особое внимание.

Анализ риска может осуществляться с различной степенью подробности, в зависимости от риска, цели анализа и доступной информации, данных и имеющихся ресурсов. Анализ может быть качественным, полуколичественным или количественным, либо быть их комбинацией в зависимости от обстоятельств.

Последствия и вероятность (возможность) могут быть определены посредством моделирования исходов событий или ряда событий, или экстраполяцией данных экспериментальных исследований или имеющихся данных. Последствия могут быть выражены в виде материальных или нематериальных воздействий. В некоторых случаях требуется более одного численного значения или описывающий параметр для указания последствий и степени их осуществимости для различных моментов времени, местоположения, групп или ситуаций.

Идентифицированные риски сводятся в карту рисков (рис. 4). Оценка рангов значимости и вероятности последствий риска проводится по специальным шкалам (табл. 2, 3).

Описание рисков Последствия Первичная оценка Смягчающие действия Повторная оценка (при необходимости)

Значимость Вероятность Уровень риска Значимость Вероятность Уровень риска

Рис. 4 Форма сводной карты рисков

Таблица 2

Шкала оценки значимости последствий риска

Значимость последствий Степень влияния последствий Ранг значимости

Критическая Цель практически невозможно достичь; реализация связана с рисками безопасности и здоровья персонала; последствия может ощутить конечный потребитель 5

Опасная Цель достичь сложно; возможны потери выделенных ресурсов; последствия может ощутить следующий по цепочке потребитель 4

Средняя Цель достигается; возможно дополнительное вложение ресурсов; последствия может ощутить персонал, занятый в достижении данной цели 3

Умеренная Перспективы достижения цели очень хорошие; риски в большей степени могут быть компенсированы разработкой действий, смягчающих риски 2

Незначительная Теоретически вероятность появления последствий есть, но повлиять на достижение цели она почти не в состоянии. 1

Таблица 3

Оценка вероятности последствий риска

Определение вероятности Значение частоты возникновения Ранг вероятности

Число случаевна 1000 Доля, % Очень высока >50 >5 5

Высокая 20 – 50 2 – 5 4

Умеренная 10 – 20 1 – 2 3

Низкая 5 – 10 0,5 – 1 2

Малая <5 <0,5 1

Определение уровня последствий риска может проводится, например, по табл. 4

Таблица 4

Оценка уровня последствий риска

Ранг вероятности Ранг значимости

Незначи-тельная Умеренная Средняя Опасная Крити-ческая

1 2 3 4 5

Малая 1 1 2 3 4 5

Низкая 2 2 4 6 8 10

Умеренная 3 3 6 9 12 15

Высокая 4 4 8 12 16 20

Очень

высокая 5 5 10 15 20 25

Оценивание риска

Цель оценивания риска заключается в том, чтобы способствовать принятию решений, основанных на исходных результатах анализа риска, относительно необходимости воздействия на риск и установления приоритета воздействия на риск.

Оценивание риска включает сравнение уровня риска, выявленного во время процесса анализа, с установленными критериями риска во время рассмотрения ситуации (контекста). Рассмотрение необходимости воздействия на риск должно основываться на этом сравнении.

Организация должна определить критерии, которые необходимо использовать для оценки значимости риска. Критерии должны отражать ценности, цели и ресурсы организации. Некоторые критерии могут основываться или возникать из правовых и регулятивных требований, а также других требований, которые взяла на себя организация. Критерии риска должны быть согласованы с политикой управления рисками организации, должны быть определены в начале каждого процесса риск-менеджмента и должны постоянно рассматриваться.

При определении критериев риска факторы, которые необходимо рассматривать, должны включать следующее:

- характер и типы причин и последствий, которые могут возникать, и то, как их следует измерять;

- как следует определять возможность;

- временные рамки возможности и/или последствия(ий);

- как должен быть определен уровень риска;

- точки зрения заинтересованных сторон;

- уровень, на котором риск становится приемлемым или допустимым;

- принимать ли во внимание множественные риски, и если да, то каким образом и какие комбинации следует рассматривать.

Решения должны более широко учитывать ситуацию (контекст) риска и учитывать толерантность к риску не только организации, извлекающей из риска пользу, но и других сторон. Решения должны приниматься в соответствии с правовыми, регулятивными и другими требованиями.

При оценивании риска полученная оценка уровня риска R соотносят с одним (допустимым уровнем Rдоп) или несколькими заданными уровнями риска, которые определяются на основе допустимого уровня риска. Допустимый уровень риска определяется критериями приемлемого риска.

Если R > Rдоп, то такой риск считается неприемлемым. Рекомендуемые типовые уровни (категории) риска и их диапазоны представлены в таблице 5 [4].

Таблица 5

Типовые уровни (категории) риска

Уровень риска Диапазон значений

Недопустимый R> Rдоп

Нежелательный 0,1·Rдоп R< Rдоп

Допустимый 0,01·Rдоп R< 0,1·Rдоп

Не принимаемый в расчет R< 0,01·Rдоп

Представление результатов оценивания риска может быть осуществлено с помощью матрицы рисков, которая представляет собой таблицу с сочетанием частоты возникновения события и тяжести последствий этого события и позволяет в наглядной форме проинформировать лица, принимающие решения, об уровнях рисков для рассматриваемого события. Форма (размерность) матрицы зависит от области ее применения.

Матрица риска строится следующим образом:

- по вертикальной оси отсчитываются вероятности (частоты) возникновения события, представленные в виде шкалы (как правило, логарифмической) в соответствии с принятыми уровнями частот;

- по горизонтальной оси отсчитываются размеры последствий возникновения события, представленные в виде шкалы (как правило, логарифмической) в соответствии с принятыми уровнями тяжести последствий;

- проводится определение и ранжирование уровня риска для каждой ячейки матрицы с учетом критериев приемлемости риска.

Типовая форма матрицы рисков, содержащей 6 уровней частот и 4 уровня тяжести последствий, в которой уровень риска ранжируется по 4-м категориям, представлена в Таблице 6 [4].

Таблица 6

Типовая форма матрицы рисков

Ранг вероятности Уровни риска

Очень высокая Нежелательный Недопустимый Недопустимый Недопустимый

Высокая Допустимый Нежелатель-ный Недопустимый Недопустимый

Умеренная Допустимый Нежелатель-ный Нежелатель-ный Недопустимый

Низкая Не принимаемый в расчет Допустимый Нежелатель-ный Нежелатель-ный

Малая Не принимаемый в расчет Не принимаемый в расчет Допустимый Допустимый

Маловероятная Не принимаемый в расчет Не принимаемый в расчет Не принимаемый в расчет Не принимаемый в расчет

Незначительный Средний Опасный Критический

Ранг значимости последствий

Более точным представлением результатов оценивания риска, применяемым при необходимости, может являться график в логарифмических координатах «частота-тяжесть последствий».

По результатам оценивания риска принимается решение о необходимости воздействия на риск (проведения обработки риска).

Решение по воздействию на риск (обработке риска) принимается руководством организации на основе этических, юридических, финансовых и прочих соображений, включая восприятие риска.

Пример принимаемых решений по результатам оценивания риска для каждого уровня риска приведен в таблице 7.

Таблица 7

Пример принимаемых решений по обработке риска

Уровень риска Решения

Недопустимый Риск должен исключаться. Воздействие на риск необходимо.

Нежелательный Риск должен быть снижен. Воздействие на риск необходимо.

Риск может быть принят при согласии руководства организации, в случае, когда снижение риска невыполнимо или нецелесообразно. Воздействие на риск сводится к устранению последствий.

Допустимый Риск принимается при соответствующем мониторинге и контроле и при согласии руководства организации. Воздействие на риск не требуется или сводится к устранению последствий.

Не принимаемый в расчет Риск принимается без согласия руководства организации. Воздействие на риск не требуется.

Воздействие на риск

Воздействие на риск (обработка риска) является итеративным процессом и предусматривает:

- выбор одного или нескольких вариантов мероприятий по снижению риска;

- планирование мероприятий по снижению риска;

- проведение мероприятий по снижению риска.

Схема, поясняющая действия на этапе воздействия на риск (обработки риска), представлена на рисунке 5 [4].

Результаты этапа оценки риска содержат рекомендации по снижению риска, которые являются исходными данными для этапа воздействия на риск. Меры по уменьшению риска могут носить технический и (или) организационный характер.

На практике широко применяются следующие четыре варианта мер по воздействию на риск:

- предотвращение риска – рассмотрение способов устранения опасности или уязвимости или изменения процесса или деятельности таким образом, чтобы опасность к ним больше не была применима. Когда идентифицированные риски считаются слишком высокими, может быть принято решение о полном прекращении или отказе от планируемой или существующей деятельности;

- перенос риска – перенос риска на третью сторону, которая может взять на себя риск, как, например, страховые компании, или через передачу функций поставщикам сетевых решений или службам управления безопасностью, аутсорсинг. Перенос риска может создавать новые риски или модифицировать существующие идентифицированные риски, поэтому может быть необходима дополнительная обработка риска;

Рис. 5. Схема воздействия на риск

- снижение риска – применение соответствующих средств контроля опасных отказов и других нежелательных событий позволяет снизить частоту (вероятность) или размер возможных последствий. Каждое средство контроля может обеспечивать один или несколько видов защиты: предупреждение, сдерживание, обнаружение, снижение, восстановление, исправление, мониторинг и информирование;

- принятие риска – принятие решения в отношении всего оставшегося риска. Организация должна прийти к решению о принятии риска на основе критериев принятия. Это решение проистекает из двух причин. Первой причиной является успешное снижение риска, когда остаточный риск после реализации средств контроля не превышает критериев приемлемости риска. Второй причиной является сохранение риска, то есть, даже если первоначальный или остаточный риск превышает критерии приемлемости, руководство организации выносит решение о принятии риска, учитывая различные условия, такие как бюджет, временные ограничения и т.д.

В результате воздействия на риск присутствует остаточный риск, решение о принятии которого, как правило, требует его оценки и дополнительной обработки.

Выбор наиболее подходящего варианта воздействия на риск включает уравновешивание затрат и усилий реализации с извлекаемыми выгодами с учетом правовых, регулятивных и других требований, таких как ответственность перед обществом и защита окружающей среды. Процесс принятия решений должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить принятие мер по таким рискам, управление которыми не обосновано с экономической точки зрения, например значительные (со значительными негативными последствиями), но редкие (с низкой вероятностью или возможностью наступления) риски.

Количество вариантов воздействия на риск можно рассматривать и применять либо по отдельности, либо в комбинации. Организация может обычно извлекать выгоду из принятия комбинации вариантов воздействия на риск.

При выборе вариантов воздействия на риск организация должна рассматривать значения и восприятия заинтересованных сторон и наиболее подходящие способы обмена информации с ними. Если альтернативные варианты воздействия на риск могут влиять на риск где-либо еще в организации или в отношении заинтересованных сторон, то это следует учитывать при принятии решения. Будучи одинаково эффективными, некоторые варианты воздействия на риск могут быть более приемлемы для одних заинтересованных сторон, чем для других.

В плане воздействия на риск должен быть четко указан порядок приоритета, в соответствии с которым должны применяться отдельные воздействия на риск.

Воздействие на риск может само по себе вызывать риски. Существенным риском может быть отсутствие или неэффективность мер воздействия на риск. Мониторинг должен стать неотъемлемой частью плана воздействия на риск с тем, чтобы гарантировать, что меры остаются эффективными.

Воздействие на риск может также вызывать вторичные риски, которые необходимо оценивать, воздействовать на них, подвергать мониторингу и анализу. Такие вторичные риски должны включаться в тот же самый план воздействия на риск, что и первоначальный риск, и не рассматриваться как новый риск. Следует определить и учитывать связь между обоими этими рисками.

Целью планов воздействия на риск является документирование того, как должны реализовываться выбранные альтернативные варианты воздействия. Информация, представленная в планах воздействия на риски, должна включать:

- причины выбора вариантов воздействия на риски, включая ожидаемые выгоды, которые необходимо извлечь;

- лиц, ответственных за утверждение плана, и лиц, ответственных за реализацию плана;

- предлагаемые действия;

- требования к ресурсам, включая возможные непредвиденные обстоятельства;

- показатели качества воздействия на риск и ограничения;

- требования к отчетности и мониторингу;

- сроки и график выполнения.

Планы воздействия на риски должны быть включены в процессы менеджмента организации и должны обсуждаться с соответствующими заинтересованными сторонами.

Лица, принимающие решения, и другие заинтересованные стороны должны быть ознакомлены с характером и степенью остаточного риска после воздействия на него. Остаточный риск должен быть документирован и подвергнут мониторингу, пересмотру, и, где целесообразно, дальнейшему воздействию.

Мониторинг и пересмотр риска

Риски не являются статическими. Опасности, их проявления, частота возникновения и последствия могут существенным образом изменяться под воздействием различных факторов. Для обнаружения и контроля этих изменений необходим мониторинг риска, выполняемый на различных этапах процесса управления рисками. Результатом мониторинга риска может быть рекомендация к пересмотру риска.

Если не принять специальных мер, то в какой-то момент полученные ранее оценки рисков будут неверными, поскольку они не будут учитывать произошедшие изменения влияющих факторов. Например, новые опасности, изменения в их вероятности или последствиях могут значительно увеличить риски, ранее оцениваемые как низкие.

Пересмотр риска, включающий, как правило, этапы анализа риска, оценивания риска и обработки риска, проводится:

а) при идентификации любых изменений, связанных с опасностями, их проявлениями, частотой возникновения и тяжестью последствий;

б) при появлении значительных изменений эксплуатационных, технических, экономических, нормативно-правовых, социальных, экологических и других факторов, затрагивающих функционирование организации;

в) периодически, по истечении установленного интервала времени (определяется отдельно для каждого вида риска) с момента проведения последнего пересмотра.

При пересмотре низких и принятых рисков целесообразно рассматривать как каждый риск отдельно, так и все риски в совокупности, поскольку их агрегация при оценке также суммирует потенциал их воздействия.

Фрагмент таблицы рисков и их последствий показан на рис. 6, а пример заполнения сводной карты рисков – в табл. 8.

Ниже приведен пример применения риск-менеджмента для улучшения процесса неразрушающего контроля качества продукции.

Рис. 6. Фрагмент таблицы рисков и их последствий при неразрушающем контроле

Таблица 8

Пример заполнения сводной таблицы рисков при неразрушающем контроле

Описаниерисков Последствия Первичная оценка Смягчающие действия

  Повторная оценка

Значимость Вероятность Уровень риска Значимость Вероятность Уровень риска

Работы по НК проводят лица,не имеющие права проведения ука-занных работ Работы, проводи-мые данными ли-цами не резуль-тативны и могут привести к боль-шим финансовым потерям предприятия 4 2 8 Систематическая проверка компетентности сотрудников, ответственных за проведение НК 3 1 3

Производственный НК проводится в помещениях (участках), не приспособленных для данного вида деятельности, либо работы по НК проводятся на участках, оборудо-ванных с наруше-нием требований НД Данные о результа-тах НК могут быть сильно искажены либо абсолютно неверны вследст-вие влияния раз-личных внешних факторов, таких как температура, влажность, осве-щённость и др., а также неправиль-ного оборудования рабочих мест 3 3 9 Планирование ремонта поме-щений, с целью повышения их пригодности для проведения НК 2 2 4

Проведение НК неаттестованными приборами, этало-нами, испытате-льными образцами и/или не проверен-ными в устано-вленные сроки Искажённые либо полностью неверные результаты контроля 4 3 12 Введение запре-та на проведение НК, без письменного подтверждения о своевременной аттестации приборов, этало-нов, испытате-льных образцов 3 1 3

3. Применение комплексной модели FMEA-анализарисков при управлении качеством продукциии процессов системы менеджмента качества

Выше, в разделе 2, оценка рисков производилась по двум показателям: вероятности и значимости последствий риска. Для более глубокого анализа рисков ниже предлагается использовать комплексную модель FMEA-анализа рисков [5], которая является обобщением известного метода FMEA-анализа видов и последствий потенциальных дефектов [12].

Концептуальная схема комплексного многоуровневого FMEA-анализа системы представлена на рис. 7. Алгоритм работы FMEA-команды по оценки рисков приведен на рис. 8

Оценка последствий риска S, вероятности его возникновения O и достоверности идентификации риска D также как и при обычно FMEA-анализе проводится по специальным шкалам (табл. 9 – 11).

Таблица 9

Шкала оценки последствий риска SОписание последствий рисков Оценка последствий в баллах

Риск не приводит к заметным последствиям, несоответствие может быть не обнаружено 1

Последствия риска незначительны, но его появление негативно сказывается на потребителе 2 – 3

Риск приводит к заметному для потребителя снижению эксплуата-ционных характеристик и/или неудобству использования объекта 4 – 6

Риск приводит к невозможности выполнения объектом своих функций 7 – 8

Риск объекта представляет угрозу для жизни и здоровья людей или для окружающей среды 9 – 10

Рис. 7. Схема комплексного многоуровневого FMEA-анализа

Рис. 8. Алгоритм работы FMEA-команды по оценки рисков

Таблица 10

Шкала оценки вероятности возникновения риска OХарактер риска по вероятности возникновения несоответствия Ожидаемая вероятность несоответствия, определяемая расчётом или экспертным путём Оценка вероятности несоответствия в баллах

Риск несоответствия практически невозможен Менее 0,00005 1

Риск несоответствия маловероятен От 0,00005 до 0,001 2

Несоответствие имеет малую вероятность От 0,001 до 0,005 3

Умеренная вероятность несоответствия От 0,005 до 0,01 4

Несответствия возможны, но при эксплуатации или испытаниях объекта не наблюдались От 0,01 до 0,015 5

Несоответствия возможны и наблюдались при эксплуатации и испытаниях От 0,015 до 0,02 6

Несоответствия вполне вероятны От 0,02 до 0,05 7

Высокая вероятность несоответствий От 0,05 до 0,10 8 – 9

Вероятно частое возникновение несоответствий Более 0,10 10

Таблица 11

Шкала оценки достоверности идентификации риска DВероятности достоверной идентификации рисков Вероятность идентификации риска рассчитанная или оценённая экспертным путём Оценка вероятностив баллах

Очень высокая вероятность идентификации риска Более 0,95 1

Высокая вероятность идентификации риска От 0,95 до 0,85 2 – 3

Умеренная вероятность идентификации риска От 0,85 до 0,45 4 – 6

Низкая вероятность идентификации риска От 0,45 до 0,25 7 – 8

Очень низкая вероятность идентификации риска Менее 0,25 9 – 10

Форма протокола о результатах комплексного FMEA-анализа приведена в табл. 12, а в табл. 13 приведён пример заполнения протокола FMEA-анализа в работе организации.

4. Управление возможностями с учётом рисков

Как указывалось выше, риск – это вероятное событие, которое может произвести положительный эффект (возможность) или отрицательный эффект (угрозы) на достижение целей организации. Некоторые риски могут иметь как положительный, так и отрицательный эффекты одновременно. Менеджмент рисков предполагает управление рисками с любым эффектом. Однако, если об идентификации и оценке рисков написано много (в частности подробная информация об этом изложена выше в п. 2 и п.3), то вопрос об определении и оценке возможностей в менеджменте риска не достаточно разработан или мало описан. Поэтому ниже проблема управления возможностями рассматривается на основных этапах этого процесса: определение понятия, идентификация, оценка, оптимизация решения и алгоритм управления.

Понятие о возможностях. ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015 даёт следующее определение (см. п. 3.6.12): возможность – это способность объекта получить выход, который будет соответствовать требованиям к этому выходу. Поясним это определение.

Считается, что риск имеет негативную окраску. Мышление основанное на оценке рисков, позволяет изыскать возможность, при которой иногда выявляется положительная сторона риска. Так переход проезжей части в произвольном месте даёт возможность быстро оказаться на противоположной стороне улицы, но при этом повышается риск попасть под машину и получить травму. Если воспользоваться пешеходным переходом, то есть риск задержаться. При этом возможность использования пешеходного перехода заключается в том, что будет меньше шансов попасть под машину.

Возможность не всегда непосредственно связана с риском, но она всегда связана с целями. При анализе ситуации может представиться случай отыскать возможности для улучшения.

Таблица 12

Форма протокола комплексного FMEA-анализа

Таблица 13

Фрагмент протокола FMEA-анализа рисков в работе организации

Продолжение табл. 13

Окончание табл. 13

Так анализ рассмотренной выше ситуации с переходом дороги показывает возможности для дальнейшего улучшения

подземный переход;

регулируемый пешеходный переход;

изменение направления движения, где в данном месте машины не ездят.

Важно анализировать возможности и решать, какими из них можно или нужно воспользоваться. Нужно учитывать также последствия и осуществимость возможности. В зависимости от предпринятого действия изменится среда организации и риски, поэтому и среда организации и риски должны пересматриваться.

К описанному выше следует добавить, что понятие возможности используется в статистических методах управления качеством для анализа процессов при помощи индексов возможностей.

Идентификация возможностей и рисков при улучшении. В менеджменте качества возможности, одновременно с рисками, выявляются при реализации пятого принципа менеджмента качества «Улучшение» (п. 2.3.5 ГОСТ Р ИСО 9000 – 2015) и при выполнении требований раздела 10 ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015. Проиллюстрируем это на примере улучшения процессов менеджмента качества с помощью применения методов и инструментов бережливого производства [6].

В табл. 14 приведены возможности и риски, возникающие при применении методов бережливого производства в соответствии с ГОСТ Р 56407 – 2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты».

Таблица 14

Возможности и риски при использованииосновных инструментов бережливого производства

Наименование метода Стандартизация работы

Возможности Воспроизводимый результат осуществления деятельности.

Быстрый поиск и обнаружение отклонений от выполнения стандартов.

Оперативность и наглядность в обучении работников

Риски Разработка избыточного количества документов на рабочих местах.

Сложность внесения изменений в стандарты при необходимости их улучшения

Наименование метода Организация рабочего пространства (5S)

Возможности Улучшение условий труда (чистота, эргономика и экономичность каждого рабочего места) и безопасности.

Проявление инициативы и творческого потенциала работников при организации рабочего пространства.

Сокращение времени на поиск необходимых предметов (инструмента, материалов, комплектующих, документации).

Повышение степени вовлечённости работников в процессы улучшения рабочего пространства

Риски Возвращение к первоначальному состоянию рабочего пространства, если метод не реализуется постоянно

Наименование метода Картирование потока создания ценности

Возможности Представление потока создания ценности и его характеристик на одной карте.

Визуализация потерь и их источников; проведение всестороннего анализа потока создания ценности

Риски Сложность в организации сбора достоверных данных о состоянии потока создания ценности

Наименование метода Визуализация

Возможности Наглядное восприятие и возможность анализа текущего состояния производственных процессов.

Снижение травматизма на производстве.

Принятие обоснованных и оперативных решений.

Быстрое реагирование на проблемы

Риски Избыточность, недостаточность, недостоверность информации для принятия решений

Наименование метода Быстрая переналадка (SMED)

Возможности Расширение номенклатуры выпускаемой продукции на одном и том же оборудовании.

Возможность быстрого реагирования на изменения спроса

Риски Необходимость приобретения дорогостоящих механизмов, снижающих время переналадки.

Необходимость привлечения высококвалифицированных инженерно-технических работников для внесения конструктивных изменений в инструмент, оснастку, оборудование для быстрой переналадки

Наименование метода Защита от неопределённых ошибок (POKA-YOKE)

Возможности Встраивание качества в производственный процесс.

Предупреждение ошибок при выполнении операций

Риски Задержки во время осуществления производственных операций

Наименование метода Канбан

Возможности Снижение уровня запасов материалов в процессе производства.

Повышение ответственности и вовлечённости работников.

Исключение перепроизводства продукции

Риски Срыв поставок при отказах оборудования.

Сложность применения при частых колебаниях спроса.

Срыв поставок при потере карточек канбан

Наименование метода Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Возможности Снижение затрат на обслуживание оборудования.

Повышение производительности оборудования.

Снижение времени реагирования на возникающие проблемы.

Сокращение времени простоя оборудования

Риски Большие затраты на реализацию предупреждающих действий.

Возможность возникновения технических ошибок вследствие неподготовленности производственных работников

Идентификация возможностей и рисков при SWOT-анализе. Для выявления возможностей и рисков можно использовать метод SWOT-анализа, широко применяемый при исследовании систем управления организацией [7].

SWOT-анализ (S – strength (сила), W – weakness (слабость), O – opportunity (возможность), T – threat (угроза)) представляет собой оперативный диагностический метод анализа стратегического положения организации на основе оценки её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В общем виде сущность метода можно отразить матрицей (табл. 15).

Таблица 15

Общий принципиальный вид матрицы SWOT-анализ

Внутренняя среда предприятия Внешняя среда предприятия

Возможности (O) Угрозы (T)

… … … … … …

Сила (S) … Поле SO

+, + Поле ST+, –

… Слабость (W) … Поле WO–, + Поле WT–, –

… По секторам матрицы распределение факторов (SWOT), характеризующих объект исследования, осуществляется по отношению к внутренней и внешней среде организации. Наиболее часто такое распределение проводится применительно к существующей ситуации, но вполне возможно использование данного метода и к решению задач прогнозирования, когда исследуется окружение (внешняя среда): оперативное (потребители, конкуренты, акционеры, государственные и муниципальные органы управления, поставщики, партнёры) и общее (правовое – антимонопольное регулирование, управление внешнеэкономическими связями, уровень правовой защиты; социальное – уровень образования, культуры, качество жизни, общечеловеческие ценности, вероисповедание; политическое – стабильность режима, политическая воля власти, популярность власти, группы лоббирования, отношение к отрасли; экономическое – процентные ставки, уровень инфляции, ВВП, уровень безработицы, уровень доходов; технологическое – государственные расходы на фундаментальные и прикладные НИР и ОКР, патентная защита и т.п.).

Матрица SWOT строится в рамках двух координат: по вертикали отображается состояние внутренней среды организации (сила, слабость), по горизонтали – состояние внешней среды (возможности и угрозы)

Использование данного метода позволяет:

выявить сильные стороны внутреннего потенциала организации (S);

определить потенциальные слабые стороны организации (W);

установить возможности организации в условиях существующей внешней среды (O);

выявить угрозы организации со стороны внешней среды (T).

Для этого целесообразно использовать заранее подготовленный перечень потенциальных сильных и слабых сторон организации, а также потенциальных возможностей и угроз от внешней среды (табл. 16 и 17).

Таблица 16

Примерный перечень потенциальных сильныхи слабых сторон организации [7]

Потенциальные сильные стороны организации Потенциальные слабые стороны организации

Полная компетентность в ключевых вопросах.

Адекватные финансовые ресурсы.

Хорошее впечатление, сложившееся у потребителей.

Признанный лидер рынка.

Хорошо проработанная функциональная стратегия.

Экономия на масштабах производства.

Умение избежать (хотя бы частично) давления со стороны конкурентов.

Собственная технология.

Низкие издержки.

Опыт в разработке новой продукции.

Проверенный менеджмент.

Большой опыт.

Лучшие возможности производства.

Превосходные технологические навыки.

Другое. Нет чёткого стратегического направления развития.

Устарелое оборудование.

Низкая прибыльность из-за …

Недостаток управленческого таланта и умения.

Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности.

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия.

Внутренние производственные проблемы.

Отставание в области исследований и разработок.

Слишком узкий ассортимент продукции.

Низкий имидж на рынке.

Плохая сбытовая сеть.

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности.

Недостаток финансовых ресурсов для изменений в стратегии.

Высокая себестоимость.

Другое

Таблица 17

Примерный перечень потенциальных возможностей и угроз [7]

Потенциальные возможности Потенциальные угрозы

Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые рынки или сегменты рынка.

Пути расширения ассортимента продукции, для удовлетворенния большего числа потребностей потребителей.

Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в в новых видах уже выпущенной продукции.

Вертикальная интеграция.

Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках.

Ослабление позиций конкурентов.

Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

Появление новых технологий.

Другое Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

Рост продаж продуктов-заменителей.

Медленный рост рынка.

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств.

Дорогостоящие законодательные требования.

Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса.

Растущая требовательность потребителей и поставщиков.

Изменение требований и пожеланий потребителей.

Неблагоприятные демографические изменения.

Другое.

Оценка возможностей и рисков по двум критериям. Оценка рисков по двум критериям (значимость и вероятность) была описана выше (табл. 2 – 4). Ниже рассмотрим оценку возможностей на основе результатов SWOT-анализа.

Приводимые в матрице SWOT факторы должны быть представлены максимально полно, но каждый из них может иметь различную значимость для организации. Для более объективного дальнейшего использования выявленных факторов их значимость в деятельности организации целесообразно оценить. Эта оценка может быть проведена различными способами, например, в баллах с учётом вероятности наступления каждого из факторов (табл. 18).

Указанные состояния в квадрантах матрицы SWOT (полях табл. 15) образуют четыре группы ситуаций:

SO (сила – возможности) – приводятся пути развития организации, обеспеченные сильными её потенциальными сторонами и возможностями внешней среды. Это самая благоприятная для организации ситуация.

Таблица 18

Пример фрагмента оценки значимости возможностейи рисков организации со стороны внешней среды [7]

Возможность Значимостьбалл от 0 до 10 Вероятностьнаступления в течение года (0 – 1) Результирующаяоценка Риск Значимостьбалл от 0 до 10 Вероятностьнаступления в течение года (0 – 1) Уровень риска

Увеличение спроса на продукцию 8 0,10 +0,80 Потеря налоговых льгот 6 0,34 –2,04

Улучшение отношений с поставщиками 4 0,30 +1,20 Усиление конкуренции 9 0,62 –5,58

WO (слабость – возможности) – указываются возможные решения о целесообразности использования выявленных возможностей при наличии у организации слабых сторон или даются предложения развития потенциала организации в этих условиях.

ST (сила – угрозы) – на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

WT (слабость – угрозы) – при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено самое серьёзное внимание) следует определиться с направлениями устранения потенциальных слабостей организации и снижения угроз по стороны внешней среды.

Оценка возможностей и рисков по трём критериям. Оценка рисков по трём критериям (S, O, D) была описана выше в разделе 3. Ниже описываются критерии оценки возможностей. Как было отмечено ранее, оценка возможностей тесно связана со средой (контекстом) организации. Например, типы возможностей в отношении внутреннего контекста могут быть представлены следующим образом [8]:

Стратегический – касающийся стратегических вопросов (миссия, политики, цели).

Финансовый – касающийся экономического влияния (цены, доходы, бюджеты).

Организационный – касающийся методов принятия решений, организационной структуры, обеспечения необходимых ресурсов, процедур.

Операционный – касающийся поставок, инфраструктуры, производственной среды, технологической дисциплины, обслуживания и ремонта.

Для каждого из типов возможностей необходимо определить объекты управления, которые могут отличаться для различных организаций. В качестве примера рассмотрим операционный тип возможностей: объём производства, темпы производства, ассортиментная номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, оборачиваемость запасов, наличный парк оборудования, коэффициент использования оборудования, резервные мощности, наличие инфраструктуры, уровень производственного травматизма, экологические аспекты, транспортировка продукции, хранение продукции, емкость складских хранилищ. Перечисленные объекты управления для операционного типа возможностей являются ключевыми характеристиками любого производства, и изменение этих ключевых характеристик может приводить к извлечению новых возможностей для организации.

Можно использовать следующие уровни влияния реализации возможностей в соответствии с приоритетностью:

1. Влияние на финансовые результаты.

2. Влияние на качество (безопасность, законность) продукции.

3. Влияние на окружающую среду.

4. Влияние на охрану труда и здоровье персонала.

Наивысший приоритет отдается влиянию на охрану труда и здоровье персонала. При этом, если при рассмотрении предложенной возможности не выявляется положительного влияния по какому-либо уровню, – это предложение не относится к потенциальным возможностям.

Экономика системы менеджмента является критически важной для бизнеса. В связи с этим, необходимо при оценке возможностей учитывать затраты на их реализацию:

1. Свыше 500 тыс. $.

2. Свыше 50 тыс. $ до 500 тыс. $.

3. До 50 тыс. $.

4. Не требует финансовых затрат

В этом случае наивысший приоритет отдается четвертому уровню, то есть, реализации возможности без финансовых затрат. В примере уровней приведены произвольные числа. Каждая организация их устанавливает самостоятельно в соответствии с размерами своего бюджета.

Период окупаемости затрат на реализацию возможностей:

От трех до семи лет.

От года до трех лет.

От шести месяцев до года.

До шести месяцев.

Для периода окупаемости наивысший приоритет отдается четвертому уровню, то есть минимальному периоду окупаемости затрат.

Оценка возможностей по описанным трём критериям (влияние, затраты и окупаемость) осуществляется с помощью специальной матрицы (табл. 19).

Таблица 19

Матрица оценки уровня возможности(ВЗО)

Влияние(В) Затраты (З) Окупаемость(О)

1 2 3 4 1 111=1121=2131=3141=41

2 212=4222=8232=12242=162

3 313=9323=18333=27343=363

4 414=16424=32434=48444=644

Каждая возможность по результатам оценки относиться к одной из двух категорий:

Высокая возможность (В) – включается в «План управления возможностями», как реальная возможность и обрабатывается.

Низкая возможность (Н) – включается в «План управления возможностями», как потенциальная возможность.

Также для каждой возможности определяется её статус [8]:

Открыто – новая возможность идентифицирована и ожидает назначения действий и ответственного за действия.

Закрыто – возможность закрыта, т.е. не требует дальнейшего рассмотрения, действия выполнены.

В процессе – выполняются действия по реализации возможности.

Мониторинг – действия по реализации возможности выполнены, осуществляется мониторинг результативности и эффективности.

Решено – назначены действия и ответственный за действия. Действия по реализации возможности не начаты.

Оптимизация решений. Имея количественную оценку уровня возможности и связанную с ней оценку уровня риска можно оптимизировать управленческие и технические решения, принимаемые в СМК для улучшения процессов менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015. Эту оптимизационную задачу можно сформулировать в математической форме следующим образом.

Управленческое или техническое решение (Х) в СМК организации следует считать оптимальным, если оно обеспечивает максимум целевой функции:

QX=yвXyрXmax,где yвX=ВЗО – уровень возможности в баллах (В – влияние, З – затраты на реализацию возможности, О – окупаемость затрат); yрX=SOD – уровень риска в баллах (ПЧР) (S – тяжесть последствия, O – вероятность возникновения, D – достоверность идентификации риска).

Организация управления возможностями предприятия. Для организации управления возможностями на предприятии прежде всего необходимо определить функции, ответственность и полномочия участников этого процесса: высшего руководства, владельца процесса, владельца риска и исполнителей действия.

Высшее руководство: Лицо или группа людей, осуществляющих руководство и управление организацией.

Владелец процесса: Должностное лицо организации, наделённое правами и полномочиями, которое несёт ответственность, имеет в своём распоряжении необходимые ресурсы (кадры, инфраструктура, транспорт, связь, материалы и т.п.). В его задачи входят планирование, обеспечение, функционирование, контроль и улучшение процесса.

Владелец риска: Лицо или организационная единица, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление рисками.

Исполнители действия: Сотрудники, выполняющие в процессе определённые обязанности (действия, процедуры, операции).

Алгоритм взаимодействия этих участников процесса управления возможностями в организации приведён на рис. 9.

План управления возможностями является важным документом, позволяющим поддерживать в актуальном состоянии информацию о возможностях, о выполнении соответствующих действий, а также сохранять информацию о нереализованных возможностях. Это позволит вернуться к их реализации в случае каких-либо изменений внутреннего и/или внешнего контекста. В табл. 20 приведён пример плана управления возможностями [8].

Таблица 20

Пример заполнения плана управления возможностями

Рис. 9. Алгоритм управления возможностями в организации [8]

5. Оценка возможностей и рисков процессов

Для совместной оценки возможностей и рисков процессов менеджмента качества предлагается использовать идеи и методологию семейства стандартов ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 «Информационная технология. Оценка процесса» [10-13] с учетом ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств» [9].

1. Введение

Улучшение процесса и определение возможностей процесса

По ИСО/МЭК 15504 оценка процесса может быть использована:

- организацией, или в ее интересах в целях понимания ее собственных процессов для их улучшения;

- организацией или в ее интересах в целях определения возможностей процессов другой организации для конкретного контракта или класса контрактов, или определения возможностей ее собственных процессов для конкретных требований или класса требований.

В контексте улучшения процесса (УП) оценка процесса предоставляет средства для характеристики подразделения организации в терминах возможностей выбранных процессов. Анализ результата оценки соответствия процесса относительно бизнес-целей подразделения организации идентифицирует сильные и слабые стороны и риски, относящиеся к процессам. Это, в свою очередь, может оказаться полезным при определении того, являются ли процессы эффективными для достижения бизнес-целей, и указать направления для улучшений.

Определение возможностей процесса (ОВП) сконцентрировано на анализе результатов одной или нескольких оценок соответствия процесса для идентификации сильных и слабых сторон и рисков при осуществлении конкретного проекта, использующего выбранные процессы в данном подразделении организации. Определение возможностей процесса может обеспечить основные исходные данные для выбора поставщика и в этом случае оно часто называется «определение возможностей поставщика».

Заказчики и команды УП и ОВП

Программа улучшения процесса и определение возможностей процесса обычно будут требоваться и обеспечиваться заказчиком, как установлено в ИСО/МЭК 15504-1. Заказчик имеет полномочия гарантировать, что программа осуществляется эффективно, и иметь право собственности на результаты.

Заказчик может иметь одного или несколько сотрудников, работающих в составе команды – команды УП или команды ОВП -, задачей которого(ых) является планирование и реализация действий для достижения идентифицированных заказчиком целей.

Финансирование может осуществляться различными способами в соответствии со структурой организации. Например, в неиерархических или весьма развитых организациях как финансирование, так и управление проектом улучшения процесса могут быть делегированы на эксплуатационный уровень, но полномочия, роли и ответственности всегда должны быть ясно определены.

Процесс, руководство и метод

Для достижения улучшения выбранных процессов заказчик УП должен осуществить процесс УП, как описано в 4.4. Для определения возможностей выбранных процессов команда ОВП должна осуществить процесс ОВП, как описано ниже. В стандарте ИСО/МЭК 15504-4 дано руководство, как осуществлять эти процессы. В любом случае организации должны осуществить подходящий применимый процесс и либо получить, либо разработать подходящий метод, который реализует процесс, устанавливая соответствующие роли, приемы и конкретные действия. Такой метод должен:

- учитывать руководство, приведенное в этом стандарте;

- включать в себя или ссылаться на процесс оценки, который удовлетворяет требованиям, установленным в ИСО/МЭК 15504-2, и соответствует руководству, приведенному в ИСО/МЭК 15504-3.

Улучшение процесса, назначение и результаты

Улучшение процесса предназначено для непрерывного улучшения эффективности организации и производительности процессов, используемых и поддерживаемых в соответствии с потребностями бизнеса.

В результате успешной реализации улучшения процесса:

- устанавливаются обязательства по предоставлению ресурсов для поддержки улучшающих действий;

- вопросы, возникающие во внешней/внутренней среде организации, идентифицируются как возможности для улучшения и оцениваются как причины изменений;

- осуществляется анализ текущего состояния существующих процессов, сфокусированный на тех процессах, в которых возникают стимулы для улучшений;

- цели улучшения идентифицированы и установлены их приоритеты, а последующие изменения процесса идентифицированы и реализованы;

- ведется мониторинг эффектов от улучшения процесса, и они оцениваются относительно определенных целей улучшения;

- сведения, собранные в ходе улучшения, распространяются внутри организации;

- проведенные улучшения оценены и проведено рассмотрение использования решений в подразделениях организации.

Определение возможностей процесса, назначение и результаты

Определение возможностей процесса предназначено для идентификации сильных и слабых сторон и рисков, связанных с выбранными процессами относительно конкретных заданных требований.

В результате успешной реализации определения возможностей процесса:

- идентифицированы целевые возможности, пригодные для конкретных заданных требований;

- проведен обзор процессов организации для определения их пригодности для конкретных заданных требований в свете результатов оценки процесса;

- идентифицированы сильные и слабые стороны оцениваемых процессов;

- проанализированы все расхождения между целевыми и оцененными возможностями;

- определены общие относящиеся к процессу риски.

Подробнее описано ниже в п. 4.

Результаты оценки процесса

Результат оценки соответствия процесса включает в себя набор профилей процесса, которые выражают рейтинги атрибутов процессов, присвоенные каждому процессу, выбранному, как описано в ИСО/МЭК 15504-2. Подробнее описано ниже в п. 2.

Пример набора профилей процессов из ИСО/МЭК 12207 в качестве базовой модели процесса может быть представлен так, как показано на рисунке 10. Процессы (F.1.3.1 и т.д.) по ИСО/МЭК 12207, а атрибуты процесса (АП 1.1 и т.д.) и рейтинговые оценки (полностью достигнут и т.д.) определены в ИСО/МЭК 15504-2.

2. Схема измерения возможностей процесса

В настоящем разделе определена схема измерений для оценки возможностей процесса. Возможности процесса определяют по шестибалльной шкале, позволяющей оценить возможности от самых низких - неполный процесс, до самых высших - оптимизирующий процесс. Шкала отражает возрастание возможностей выполнения процесса от осуществления, которое не способно достичь выходов процесса, до осуществления, которое способно обеспечить текущие и планируемые бизнес-цели.

Рис.10. Пример результата оценки набора профилей процессов

Схема измерения может быть использована для характеристики возможностей реализуемого процесса относительно модели оценки процесса.

В данной схеме измерение возможностей основано на наборе атрибутов процессов (АП). Каждый атрибут определяет конкретную характеристику возможностей процесса. Степень достижения атрибута процесса характеризуется по определенной шкале рейтингов. Комбинация достижений атрибутов процесса и заданное объединение атрибутов процесса совместно определяют уровень возможностей процесса.

Хотя АП определены таким образом, что их рейтинги могут быть установлены независимо друг от друга, это не предполагает, что между ними нет других взаимосвязей, например, достижение одного атрибута может быть связано с достижением другого атрибута.

Примечание - Порядок элементов в АП не указывает на какую-либо последовательность или приоритеты, а предназначен только для идентификации.

Уровень 0. Неполный процесс

Этот процесс не реализован или не смог достичь свого назначения.

На данном уровне имеется мало свидетельств каких-либо систематических достижений назначения процесса или эти свидетельства отсутствуют.

Уровень 1. Осуществленный процесс

Осуществленный процесс достиг своего назначения.

Следующий атрибут процесса демонстрирует достижение данного уровня.

АП 1.1 Атрибут осуществления процесса

Атрибут осуществления процесса является мерой той степени, до которой процесс достигает своего назначения. В результате полного достижения этого атрибута:

а) процесс достиг своих определенных выходов.

Уровень 2. Управляемый процесс

Описанный выше осуществленный процесс на данном уровне выполняется управляемым образом (планируется, регулируется и проводится его мониторинг), а его рабочие продукты соответствующим образом установлены, контролируются и поддерживаются.

Следующие атрибуты процесса вместе с определенным ранее атрибутом демонстрируют достижение данного уровня.

АП 2.1 Атрибут управления осуществлением

Атрибут управления осуществлением является мерой той степени, до которой может быть достигнуто управление осуществлением процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) идентифицированы цели осуществления процесса;

b) осуществление процесса планируется, и проводится его мониторинг;

c) осуществление процесса регулируется для соответствия планам;

d) определены, распределены и доведены до сведения ответственность и полномочия по осуществлению процесса;

e) идентифицированы, доступны, выделены и используются ресурсы и информация, необходимые для осуществления процесса;

f) интерфейсы между участвующими сторонами управляются с целью обеспечить как эффективное взаимодействие, так и четкое распределение ответственности.

АП 2.2 Атрибут управления рабочим продуктом

Атрибут управления рабочим продуктом является мерой той степени, до которой должно быть достигнуто управление рабочими продуктами, созданными процессом. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) определены требования к рабочим продуктам процесса;

b) определены требования к документации и контролю за рабочими продуктами;

c) рабочие продукты надлежащим образом идентифицированы, документированы и контролируются;

d) проводится надзор за рабочими продуктами в соответствии с запланированным порядком и, при необходимости, регулирование для удовлетворения требованиям.

Примечание 1 - Требования к документации и контролю за рабочими продуктами могут включать в себя требования к идентификации изменений и состояния пересмотра, к одобрению и повторному одобрению рабочих продуктов, к доступности приемлемых версий используемых рабочих продуктов в местах применения.

Примечание 2 - В настоящем разделе к рабочим продуктам отнесены продукты, получаемые в результате достижения выходов процесса.

Уровень 3. Установленный процесс

Описанный выше управляемый процесс на данном уровне осуществляется с использованием определенного процесса, который способен достичь выходов этого процесса.

Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня.

АП 3.1 Атрибут определения процесса

Атрибут определения процесса является мерой той степени, до которой должен быть обеспечен стандартный процесс для поддержки развертывания определенного процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) определен стандартный процесс, в том числе соответствующее руководство по привязке, описывающий основные элементы, которые должны быть включены в определенный процесс;

b) определены последовательность и взаимодействие стандартного процесса с другими процессами;

c) идентифицированы как часть стандартного процесса компетентности и роли, необходимые для осуществления процесса;

d) идентифицированы как часть стандартного процесса инфраструктура и рабочая среда, необходимые для осуществления процесса;

e) определены соответствующие методы для проведения мониторинга эффективности и применимости процесса.

Примечание - Стандартный процесс может быть использован «как есть» при развертывании определенного процесса, и в этом случае руководство по привязке не требуется.

АП 3.2 Атрибут развертывания процесса

Атрибут развертывания процесса является мерой той степени, до которой стандартный процесс должен быть эффективно развернут как определенный процесс для достижения выходов этого процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) определенный процесс развертывается на основе соответствующим образом выбранного и(или) привязанного стандартного процесса;

b) необходимые для осуществления определенного процесса роли, ответственности и полномочия установлены и сообщены исполнителям;

c) персонал, осуществляющий определенный процесс, компетентен на основании соответствующего образования, обучения и опыта;

d) необходимые для осуществления определенного процесса ресурсы и информация доступны, выделены и используются;

e) необходимые для осуществления определенного процесса инфраструктура и рабочая среда доступны, управляемы и сопровождаемы;

f) соответствующие данные собраны и проанализированы как основа для понимания поведения процесса, для демонстрации его применимости и эффективности и для оценки того, где возможно непрерывное улучшение процесса.

Примечание - Компетентность является результатом комбинации знаний, навыков и личных качеств, приобретаемых в ходе обучения, тренировок и опыта.

Уровень 4. Предсказуемый процесс

Описанный выше установленный процесс на данном уровне осуществляется в определенных пределах для достижения выходов этого процесса.

Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня.

АП 4.1 Атрибут измерения процесса

Атрибут измерения процесса является мерой той степени, до которой результаты измерения используются для гарантии того, что осуществление процесса поддерживает достижение соответствующих целей процесса в обеспечении определенных бизнес-целей. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) установлены информационные потребности процесса для обеспечения соответствующих определенных бизнес-целей;

b) определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса;

c) установлены количественные цели осуществления процесса для обеспечения соответствующих бизнес-целей;

d) идентифицированы и определены средства и частота измерений в соответствии с целями измерения процесса и количественными целями осуществления процесса;

e) собраны, проанализированы и доложены результаты измерений для мониторинга степени, до которой достигнуты количественные цели осуществления процесса;

f) результаты измерения использованы для характеристики осуществления процесса.

Примечание 1 - Информационные потребности, как правило, отражают технические потребности, потребности управления, проектирования процесса или продукта.

Примечание 2 - Измерения могут быть измерениями процесса, продукта или того и другого.

АП 4.2 Атрибут контроля процесса

Атрибут контроля процесса является мерой той степени, до которой процесс количественно управляется для создания стабильного, работоспособного и предсказуемого в определенных пределах процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) определены и применяются методы анализа и контроля;

b) установлены контролируемые пределы вариаций для нормального осуществления процесса;

c) данные измерений анализируются в отношении особых причин вариаций;

d) предпринимаются корректирующие действия, направленные на особые причины вариаций;

e) после корректирующих действий переустанавливаются (при необходимости) контролируемые пределы.

Уровень 5. Оптимизирующий процесс

Описанный выше предсказуемый процесс на данном уровне непрерывно улучшается для достижения соответствующих текущих и планируемых бизнес-целей.

Следующие атрибуты процесса совместно с ранее определенными атрибутами демонстрируют достижение данного уровня.

АП 5.1 Атрибут инновации процесса

Атрибут инновации процесса является мерой той степени, до которой идентифицированы изменения процесса на основе анализа общих причин вариаций при выполнении процесса и на основе инновационного подхода к определению и развертыванию процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

а) определены цели улучшения процесса, которые обеспечивают соответствующие бизнес-цели;

b) проанализированы соответствующие данные для идентификации общих причин вариаций при осуществлении процесса;

c) проанализированы соответствующие данные для идентификации возможностей применения в хорошей практике и инновациях;

d) идентифицированы возможности улучшений, вытекающих из новых технологий и концепций процесса;

e) установлена реализация стратегии для достижения целей улучшения процесса.

АП 5.2 Атрибут оптимизации процесса

Атрибут оптимизации процесса является мерой той степени, до которой изменения определения, управления и осуществления процесса приводят к эффективному воздействию, достигающему соответствующих целей улучшения процесса. Полное достижение этого атрибута характеризуется следующим:

a) оценено влияние всех предложенных изменений относительно целей определенного и стандартного процессов;

b) реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено;

c) эффективность изменений процесса на основании фактического выполнения оценена относительно установленных требований к продукту и целей процесса для определения того, являются ли полученные результаты общими или частным случаем.

Рейтинг атрибутов процессов

Шкала рейтингов атрибутов процессов

Степень достижения атрибута процесса измеряют с помощью упорядоченной шкалы так, как описано ниже.

Значения рейтингов атрибутов процессов

Приведенная ниже упорядоченная шкала рейтингов должна быть использована для выражения уровней достижения атрибутов процессов.

Н - Не достигнут.

Свидетельств достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе мало или они отсутствуют.

Ч - Частично достигнут.

Имеется какое-либо свидетельство подхода к достижению и некоторого достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. Некоторые составляющие достижения атрибута могут быть непредсказуемы.

В - В основном достигнут.

Имеется свидетельство систематического подхода к достижению и существенного достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. В оцениваемом процессе возможны некоторые слабые места, связанные с этим атрибутом.

П - Полностью достигнут.

Имеется свидетельство полного и систематического подхода к достижению и полного достижения определенного атрибута в оцениваемом процессе. В оцениваемом процессе нет существенных слабых мест, связанных с этим атрибутом.

Определенную выше упорядоченную шкалу рейтингов следует выражать в терминах процентной шкалы, представляющей собой степень достижения.

Соответствующими значениями должны быть:

Н - Не достигнут - 0 %-15 % достижения.

Ч - Частично достигнут - 15 %-50 % достижения.

В - В основном достигнут - 50 %-85 % достижения.

П - Полностью достигнут - 85 %-100 % достижения.

Рейтинговые оценки атрибутов процессов

Каждый атрибут процесса должен получить рейтинговую оценку по определенной выше упорядоченной шкале рейтингов. Процесс должен быть оценен до наивысшего уровня возможностей, определенного в области оценки, включительно.

Примечание - Набор рейтингов атрибутов процесса образует профиль этого процесса. Выход оценки включает в себя набор профилей для всех оцененных процессов.

Указание рейтинговых оценок атрибутов процессов

Для каждой рейтинговой оценки атрибута процесса должен быть представлен идентификатор, в котором записано наименование процесса и оцененный атрибут процесса.

Примечание - Рейтинговые оценки могут быть представлены в любом формате, таком как матрица или часть базы данных, при условии, что это представление допускает идентификацию отдельных рейтинговых оценок в соответствии со схемой указаний.

Достижение уровней возможностей процессов

Достигнутый процессом уровень возможностей должен быть получен из рейтингов атрибутов для этого процесса в соответствии с моделью уровней возможностей, определенной в таблице 21.

Примечание - Цель данного требования - обеспечить единообразие понимания при назначении уровня возможностей процесса.

Таблица 21

Рейтинговые оценки уровней возможностей

Уровень Атрибуты процесса Рейтинговая оценка

Уровень 1 Осуществление процесса В основном или полностью

Уровень 2 Осуществление процесса Полностью

Управление осуществлением В основном или полностью

Управление рабочим продуктом В основном или полностью

Уровень 3 Осуществление процесса Полностью

Управление осуществлением Полностью

Управление рабочим продуктом Полностью

Определение процесса В основном или полностью

Развертывание процесса В основном или полностью

Уровень 4 Осуществление процесса Полностью

Управление осуществлением Полностью

Управление рабочим продуктом Полностью

Определение процесса Полностью

Развертывание процесса Полностью

Измерение процесса В основном или полностью

Контроль процесса В основном или полностью

Уровень 5 Осуществление процесса Полностью

Управление осуществлением Полностью

Управление рабочим продуктом Полностью

Определение процесса Полностью

Развертывание процесса Полностью

Измерение процесса Полностью

Контроль процесса Полностью

Инновация процесса В основном или полностью

Оптимизация процесса В основном или полностью

3. Использование оценки процесса

Вы бор базовой модели процесса

Как для улучшения процесса, так и для определения возможностей процесса требуется, чтобы заказчик выбрал пригодную базовую модель процесса.

Базовая модель процесса описывает набор процессов в терминах назначения и результатов, как определено в ИСО/МЭК 15504-2.

В нашем случае менеджмента качества за базовую модель принимаем обобщенную модель процесса при процессном подходе к созданию СМК в соответствии с требованиями разделов 4-10 ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Ниже в качестве примера используется комплекс процессов деятельности на стадиях жизненного цикла продукции и услуг (ЖЦП) [1].

Установка целевых возможностей

Заказчик должен определить, какие процессы из выбранной базовой модели процессов являются наиболее важными для удовлетворения заданных требований (в случае ОВП) или бизнес-целей (в случае УП).

Затем для каждого выбранного процесса заказчик должен определить целевой профиль процесса, показывающий, какие требуются атрибуты процесса и – для каждого атрибута процесса – что необходимо оценить в рейтинге. Должны быть установлены только оценки атрибутов «полностью достигнут» или «в основном достигнут»; для каждого атрибута процесса, который считается ненужным, должно быть указано «не требуется». Не нужно указывать «частично достигнут», так как это будет указывать лишь на то, что некоторые аспекты достижения будут непредсказуемыми – как определено в ИСО/МЭК 15504-2.

Набор целевых профилей процессов выражает целевые возможности, которые заказчик оценки считает адекватными, в зависимости от приемлемых рисков процесса, для удовлетворения заданным требованиям (в случае ОВП) или бизнес-целям (в случае УП).

4. Определение возможностей процесса

Обзор

На рисунке 11 показаны шаги определения возможностей процесса, используя соответствующую оценку процесса – как описано в ИСО/МЭК 15504-2 и ИСО/МЭК 15504-3.

Определение возможностей процесса может дать основания для выбора процесса поставщика. Одним из результатов этого процесса является то, что «поставщик должен быть выбран на основании оценки предложений поставщика, возможностей его процессов и других факторов». Заказчик может инициировать определение возможностей процесса для оценки рисков заключения контракта с единственным поставщиком или может провести определения возможностей процессов нескольких конкурирующих поставщиков в ходе работ по выбору поставщика.

Рис.11. Шаги определения возможностей процесса.

Овалы на рисунке 11представляют шаги процесса, а стрелки – информацию, передаваемую между шагами.

Поставщики также могут осуществлять определение возможностей своих собственных процессов как часть оценки бизнес-рисков до принятия решения о предложении контракта. Определение возможностей процесса может быть инициировано по ряду других причин: например, поставщиком в ходе реализации проекта по определению рисков, связанных с завершаемой работой.

Для оценки текущих возможностей на шаге 3 определения возможностей процесса может быть использована как самооценка, так и независимая оценка. В двусторонней контрактной ситуации заказчик может привлечь потенциальных поставщиков к проведению самооценки, установив профили процессов при представлении предложения для контракта. Набор профилей процессов следует создавать на основе соответствующей оценки относительно заданной базовой модели процесса.

Затем заказчик может сделать выбор:

- принять самооценку как демонстрирующий результат;

- инициировать и положиться на полную независимую оценку, возможно, с использованием оценщиков из его собственной организации, и сделать это условием заключения контракта;

- инициировать ограниченную независимую оценку для подтверждения того, что самооценка правильно представляет текущие возможности процессов поставщика. Такой подход дает преимущества за счет снижения мешающих воздействий на бизнес-деятельность поставщика, вызванных многократными оценками процессов, так как один и тот же результат оценки может быть предоставлен нескольким заказчикам. Он также дает заказчикам строгий и надежный подход к определению возможностей процессов поставщика и потенциально снижает стоимость оценки за счет повторного использования результатов и использования самооценки.

Шаги определения возможностей процесса

Шаг 1 — Инициировать определение возможностей процесса

Сначала заказчик ОВП решает, нужно или нет осуществлять определение возможностей процесса.

Определение возможностей процесса должно быть реализовано как правильный проект, с определенным заказчиком, руководством, бюджетом, этапами и ответственностями. То есть проектом следует управлять в соответствии с процессом управления проектом, приспособленным к используемой модели оценки процесса.

Должен быть разработан одобренный заказчиком ОВП план определения возможностей процесса, который должен использоваться для мониторинга достигнутого прогресса. План должен включать в себя:

- назначение определения возможностей процесса;

- метод оценки процесса, который должен быть использован;

- область организации, то есть подразделение организации, процессы которого являются предметом определения возможностей процесса;

- целевые возможности (после того как они определены на шаге 2);

- ключевые роли и ответственности;

- ресурсы;

- соответствующие этапы, моменты оценки ситуации и механизмы отчетности;

- риски, связанные с ОВП, и выбранный процесс управления рисками.

При проведении ОВП как части деятельности по выбору поставщика заказчик ОВП может решить находить целевые возможности потенциальных поставщиков или нет.

Заказчик ОВП может также предложить подразделению организации представить заявление о возможностях процесса, т.е. предложить вынести на обсуждение заданные требования.

Шаг 2 — Установить целевые возможности

Команда ОВП устанавливает целевые возможности, как описано в 3.

Целевые возможности представляют собой набор целевых профилей процесса, выражающие возможности, которые команда ОВП считает адекватными.

Шаг 3 — Оценить текущие возможности

Заказчик ОВП может предложить подразделению организации представить результат соответствующей самооценки текущих возможностей процесса.

Альтернативно заказчик ОВП может предложить инициировать независимую оценку процесса, учитывая характер, стоимость и важность заданных требований.

В любом случае результат оценки текущих возможностей будет иметь вид набора профилей процессов, как определено в ИСО/МЭК 15504-2.

Шаг 4 — Определить предполагаемые возможности

Если предложено это сделать, то подразделение организации может факультативно представить команде ОВП заявление о возможностях, т.е. вынести на обсуждение заданные требования. Предполагаемые возможности должны быть основаны на одной или нескольких оценках процесса, которые:

- соответствуют требованиям ИСО/МЭК 15504-2;

- являются истинным представлением текущих возможностей процесса подразделения организации;

- могут быть созданы специально для ОВП или получены в ходе последней самооценки, либо созданы в результате последней независимой оценки.

Ключевой характеристикой ИСО/МЭК 15504 является то, что результаты оценки процесса являются повторно используемыми. Многие подразделения организации будут иметь репозитории результатов оценок процессов, созданных как часть программы улучшения процесса. Если доступно несколько пригодных оценок процесса, то подразделение организации может использовать их результаты как основу для предполагаемых возможностей. Если нет, то организация может провести самооценку в соответствии с требованиями ИСО/МЭК 15504-2.

Если организационная единица имеет незавершенную программу улучшения процесса, то факультативно может быть предложено перенести улучшенные возможности для удовлетворения заданных требований. Улучшенные возможности могут быть оценены через набор текущих профилей процесса и план улучшения процесса. План улучшения процесса, в свою очередь, может быть поддержан рабочей документацией улучшения процесса.

Если предполагаемые возможности не соответствуют требованиям целевых возможностей, то подразделение организации может факультативно предложить план действий по ликвидации последствий, устанавливая организационный ракурс на расхождения в уровнях возможностей и предлагая меры для преодоления расхождений.

Следовательно, организация может пожелать передать команде ОВП предполагаемые возможности на основании:

- результата текущей, соответствующей оценки процесса;

- плана улучшения процесса;

- записей слежения за улучшением процесса;

- плана действий по ликвидации последствий.

Шаг 5 – Верификация предполагаемых возможностей

Если подразделение организации представило заявление о возможностях, т.е. вынесло на обсуждение заданные требования, то команде ОВП следует рассмотреть предполагаемые возможности для установления того, насколько они заслуживают доверия, и решить, какие дальнейшие действия необходимы для установления к ним доверия. Обычно это включает в себя проверку:

- того, что предполагаемые возможности основаны на одной или нескольких соответствующих оценках процесса;

- достоверности улучшенных возможностей и планов улучшения процессов.

Заказчик ОВП может принять предполагаемые возможности или решить инициировать в соответствующей степени независимую оценку процесса. Она может включать в себя некоторые из выбранных процессов или полную независимую оценку всех процессов, определенных в целевых возможностях. Имея осуществленную верификацию оценки, команда ОВП сможет сравнить ее результат с предполагаемыми возможностями организации и получить профили, которые должны использоваться при последующих анализах рисков.

Если определение возможностей процесса включает в себя несколько конкурирующих поставщиков, то заказчик ОВП может пожелать верифицировать предполагаемые возможности каждого поставщика, используя независимую команду оценщиков, один и тот же метод оценки и одну и ту же соответствующую модель оценки процесса. Это не только даст заказчику ОВП большее доверие к последовательности в оценке каждого поставщика, но и обеспечит поставщикам большее доверие к справедливости выбора процесса.

Если несколько подразделений организаций – т. е. субподрядчики, партнеры по совместной деятельности или разные подразделения одной организации — должны быть привлечены к обсуждению заданных требований, то предполагаемые возможности процесса будут представлены от каждого подразделения организаций.

Шаг 6 — Анализ связанных с процессом рисков

Связанные с процессом риски оцениваются на основе вероятностей возникновения конкретных проблем и потенциальных последствий в случае их возникновения.

Выбор метода определения возможностей процесса должен содержать определенный подход к анализу рисков. Один из возможных подходов представлен ниже в разделе 5.

Шаг 7 — Влияние на результаты

Если определение возможностей процесса было проведено для определения пригодности процесса другой организации применительно к конкретному контракту или классу контрактов, то заказчик ОВП может захотеть принять во внимание оценку связанных с процессом рисков не только при принятии решения о заключении контракта, но и установлении контрактных обязательств, относящихся к последующей деятельности по управлению рисками.

Если определение возможностей процесса было проведено организацией для определения возможностей ее собственных процессов для конкретных требований или класса требований, то заказчик ОВП может захотеть инициировать программу улучшения процессов, направленную на любые идентифицированные вопросы, связанные с процессами рисков.

Сравнимость анализов результатов оценок

Если определение возможностей процесса является частью процесса выбора поставщика, в который вовлечено несколько конкурирующих поставщиков, то команде ОВП может потребоваться сравнить связанные с процессом риски для возможностей процессов каждого поставщика.

Сравнение результатов разных соответствующих оценок процессов всегда осуществляется сравнением профилей процессов и возможно только в том случае, когда они все включают в себя одни и те же выбранные процессы из базовой(ых) модели(ей) процесса.

Также необходимо тщательно рассмотреть ряд факторов для определения валидности сравнения результатов разных соответствующих оценок, как описано в ИСО/МЭК 15504-3. Эти факторы влияют и на сравнение относящихся к процессу рисков, идентифицированных при анализе результатов разных соответствующих оценок — как описано в данном разделе.

Эти факторы включают в себя (но не ограничиваются этим) следующее:

- использованная соответствующая модель оценки процесса;

- использованные методы оценки;

- количество и тип объективных свидетельств, собранных для определения набора профилей процесса;

- идентичность, навыки, знания и опыт оценщиков.

5. Анализ связанных с процессом рисков

В описанном ниже примере подхода к анализу связанных с процессом рисков эти риски оцениваются по принципу «процесс-за-процессом» и следуют из расхождений между целевым и оцененным профилями процесса.

Для процесса существует расхождение, если:

- целевой профиль процесса требует, чтобы конкретный атрибут процесса был полностью достигнут, а оцененный рейтинг атрибута процесса меньше, чем полностью достигнут;

- целевой профиль процесса требует, чтобы конкретный атрибут процесса был в основном достигнут, а оцененный рейтинг атрибута процесса меньше, чем в основном достигнут.

Тогда общие риски, связанные с каждым процессом, следуют из вероятностей проблем, возникающих вследствие идентифицированных расхождений, и из потенциальных последствий в случае возникновения этих проблем.

Вероятности

Вероятность возникновения проблемы следует из степени расхождения между целевым и оцененным профилями процесса.

Расхождение между атрибутами процесса имеется тогда, когда оцененный рейтинг атрибута процесса ниже требуемого. Расхождения между атрибутами процесса могут быть названы так, как показано в таблице 22.

Таблица 22

Расхождения между атрибутами процесса

Требуемый рейтинг атрибута процесса Оцененный рейтинг атрибута процесса Расхождение между атрибутами процесса

Полностью достигнут Полностью достигнут Нет

В основном достигнут Небольшое

Частично достигнут Большое

Не достигнут Большое

В основном достигнут Полностью достигнут Нет

В основном достигнут Нет

Частично достигнут Большое

Не достигнут Большое

Вероятность возникновения проблемы зависит от степени расхождения между атрибутами процесса и от уровней возможностей, на которых проблема возникла, так, как приведено в таблице 23.

Как показано в таблице, наивысшая вероятность возникновения проблемы связана со значительным расхождением между уровнями возможностей, возникающим в результате большого расхождения между атрибутами процесса на уровне 1 либо нескольких больших расхождений на уровнях со 2 по 5. Единственное небольшое расхождение на уровне 1 или единственное большое расхождение на уровнях со 2 по 5 представляет существенное расхождение между уровнями возможностей и небольшую вероятность на возникновение проблемы. Небольшие расхождения на уровнях со 2 по 5 представляют слабое расхождение между уровнями возможностей и низкую вероятность возникновения проблемы.

Таблица 23

Расхождения между уровнями возможностей

Число расхождений между атрибутами процесса и уровень возможностей Расхождение между

уровнями возможностей Вероятность возникновения

проблемы

Нет больших или небольших расхождений Нет Наименьшая

Нет расхождения на уровне 1 и есть только небольшие расхождения на уровнях 2, 3, 4 или 5 Слабое Небольшое расхождение на уровне 1 или единственное большое расхождение на уровнях 2, 3, 4 или 5 Существенное Большое расхождение на уровне 1 или несколько

больших расхождений на уровнях 2, 3, 4 или 5 Значительное Наибольшая

Последствия

Потенциальные последствия, связанные с отдельными расхождениями между атрибутами процесса, проиллюстрированы в таблице 24. Однако для целей анализа связанных с процессом рисков, описанного в настоящем приложении, серьезность последствий зависит от уровня возможностей, на котором имеется расхождение, как показано в таблице 25.

Например, если выбранный процесс оценен ниже, чем полностью осуществленный, т. е. АП 1.1 не достигнут полностью, то результаты процесса могут быть не достигнуты – наиболее серьезные последствия.

Таблица 24

Потенциальные последствия расхождений атрибутов процесса

Атрибут процесса, для которого имеется расхождение Потенциальные последствия

АП 1.1 Осуществление процесса Отсутствие рабочих продуктов; результаты процесса не достигнуты

АП 2.1 Управление осуществлением Перерасход времени или стоимости; неэффективное использование ресурсов;

неясные ответственности, неконтролируемые решения и неопределенность относительно достижения целей по времени и стоимости

АП 2.2 Управление рабочим продуктом Непредсказуемые качество и целостность продукта, неконтролируемые версии, увеличение стоимости поддержки, проблемы интеграции и рост стоимости переделки

АП 3.1 Определение процесса Неопределенны, не опубликованы и недоступны в организации;

идентифицированная хорошая практика и уроки предыдущих проектов;

нет оснований для улучшения процесса в масштабах всей организации

АП 3.2 Реализация процесса Реализованный процесс не включает в себя идентифицированную хорошую практику и уроки предыдущих проектов;

осуществление процесса не согласовано в пределах всей организации;

потеря возможностей для понимания процесса и идентификации улучшений

АП 4.1 Измерение процесса Не ясно, в каком количестве достигнуты цели осуществления процесса и определенные бизнес-цели;

нет возможности раннего количественного выявления проблем осуществления

АП 4.2 Контроль процесса Процесс не является действенным и/или стабильным (предсказуемым) в определенных пределах;

не достигнуты количественные цели осуществления и определенные бизнес-цели

АП 5.1 Инновация процесса Не ясно определены цели улучшения процесса;

не ясно идентифицированы возможности для улучшения

АП 5.2 Оптимизация процесса Невозможность изменить эффективность процесса для достижения соответствующих целей улучшения процесса;

невозможность оценить эффективность изменений процесса

Таблица 25

Последствия возникновения проблемы

Уровень возможностей, на котором имеется расхождение Характер последствий Серьезность

последствий

5 — Оптимизирующий процесс Невозможность достижения или оценки улучшений процесса Наименьшая

4 — Предсказуемый процесс Невозможность количественного измерения осуществления или раннего обнаружения проблем 3 — Установленный процесс Несогласованное осуществление процесса в организации 2 — Управляемый процесс Перерасход затрат или времени; непредсказуемое качество продукта 1 — Осуществленный процесс Отсутствие рабочих продуктов; результаты процесса не достигнуты Наибольшая

Риски, связанные с процессом

Связанные с процессом риски зависят от вероятности возникновения проблемы вследствие идентифицированного расхождения и от потенциальных последствий в случае возникновения проблемы.

Наивысший риск возникает в результате значительных расхождений на нижнем уровне возможностей – как показано в таблице 26.

Таблица 26

Риски, связанные с каждым из уровней возможностей

Последствия, указанные уровнем возможностей, на котором имеется расхождение Вероятность, указанная степенью расхождения между уровнями возможностей

Слабая Существенная Значительная

5 — Оптимизирующий процесс Низкий риск Низкий риск Низкий риск

4 — Предсказуемый процесс Низкий риск Низкий риск Средний риск

3 — Установленный процесс Низкий риск Средний риск Средний риск

2 — Управляемый процесс Средний риск Средний риск Высокий риск

1 — Осуществленный процесс Средний риск Высокий риск Высокий риск

Если риски идентифицированы на нескольких уровнях возможностей, то в качестве связанного с процессом риска следует брать риск самого высокого уровня возможностей.

Определение процессов, представляющих наибольший риск

Связанные с процессом риски теперь могут быть представлены в табличном виде так, как показано в 26, и могут быть идентифицированы процесс или процессы, представляющие наибольшие риски.

Если несколько процессов представляют одинаково высокие степени риска, то потребуется профессиональное суждение для определения того, какие процессы будут наиболее критичными для успеха относительно заданных требований. Хотя чаще всего наиболее критичными будут главные процессы жизненного цикла, гарантировать этого нельзя, так как могут быть случаи, в которых поддерживающие процессы будут столь же, если не более, критичными.

Подход к анализу

Для каждого процесса команда анализа:

- проверяет каждый атрибут процесса в целевом профиле процесса и обозначает все расхождения между атрибутами процесса, используя таблицу А. 1;

- рассматривает расхождения между атрибутами процесса и обозначает все расхождения между уровнями возможностей, используя таблицу А.2;

- идентифицирует потенциальные, связанные с процессом риски, ассоциированные с каждым расхождением уровней возможностей из таблицы А.4;

- идентифицирует, какое расхождение между уровнями возможностей представляет наибольшую степень риска, и принимает его в качестве представителя, связанного с процессом риска.

Далее команда анализа определяет, какой процесс или процессы представляют наибольшую степень риска.

Когда несколько процессов представляют одну и ту же степень риска, команда анализа оценивает относительно характера заданных требований, какие процессы являются наиболее критическими и устанавливает их приоритеты в порядке общего риска.

Пример анализа рисков

Ниже на рисунке 12 представлены на одной диаграмме как целевые, так и оцененные профили процессов деятельности организации на стадиях жизненного цикла продукции и услуг, определенных в разделе 8 ГОСТ Р ИСО 9001-2015:

8.1 Планирование и управление деятельностью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг.

8.2 Требования к продукции и услугам.

8.3 Проектирование и разработка продукции и услуг.

8.5 Производство продукции и предоставление услуг.

8.7 Управление несоответствующими результатами процессов.

Рис. 12. Целевые и оцененные профили процессов

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Документ ISO/TC 176/SC2/N1284.

3. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство.

4. Система управления рисками. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2013 год / http://ar2013.rzd.ru

5. Мирошников, В.В. Модель комплексного многоуровневого FMEA-анализа сложных систем / В.В. Мирошников, Н.М. Борбаць, Т.П. Дементьева; под ред. Горленко О.А. Брянск: БГТУ, 2012. – 124 с.

6. Мирошников, В.В. Объединение менеджмента бережливого производства с ИСМ / В.В. Мирошников, Т.Е. Мартокова // Компетентность. – №5. – 2016. –  С. 27 – 31.

7. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов / В.М. Мишин. – 2-е изд., стереотип. – М.: ЮТИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.

8. Калиниченко, М. Управление возможностями / М. Калиниченко. – Режим доступа: http://system-quality.com/ru.

9. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств.

10. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 1. Концепция и словарь.

11. ГОСТ Р ИСО-МЭК 15504-2-2009 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки.

12. ГОСТ Р ИСО-МЭК 15504-3-2009 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки.

13. ГОСТ Р ИСО-МЭК 15504-4-2012 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 4. Руководство по применению для улучшения и оценки возможностей процесса.

14. Горленко, О.А. Управление качеством в производственно-технических системах: учебник / О.А. Горленко, В.В. Мирошников, Н.М. Борбаць – Брянск: БГТУ, 2009. – 312 с.



Похожие работы:

«ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "КАМАЗ"СЕМЕЙСТВО ТРАНСПОРТНЫХ АВТОМОБИЛЕЙ КАМАЗ Химмотологическая карта 65115-0000010-10 ДХК Настоящая химмотологическая карта регламентирует номенклатуру и условия применения горюче-смазочных материалов (ГСМ) и специальных жидкостей при изготовлении...»

«Профессиональный Конкурс ландшафтных архитекторов, дизайнеров и строителей "Ландшафт Европа-Азия"В состав жюри с 2003 по 2015 г.г. входили следующие специалисты: Дивакова Марина Николаевна. Доцент, заведующая кафед...»

«Методология RCM-анализа Общие положенияRCM (Reliability-сentered Maintenance – Техническое обслуживание, ориентированное на надежность) методология, позволяющая определить необходимые меры для того, чтобы каждая производственная система (далее – Система) и ее элементы исполняли возложенную на них функцию в рамках производс...»

«Изменения в проектную декларацию Объект строительства: Многоквартирный жилой дом со встроенными и пристроенными объектами социально-бытового обслуживания, административными и торговыми помещениями (стр.3)4. О проектах строительства многокварти...»

«МИНИТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬБЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Механико-математический факультет Кафедра математической кибернетикиВИДЮКОВ Роман Алексеевич Разработка МиКРОПРОЦЕССОРА ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ НА ГРАФах Дипл...»

«Консольные насосы К8/18 1,5/30002,2/3000 8/18 5865 5 800 6 000 К20/30 4/30005,5/3000 20/30 8 500 9 000 К45/30 7,5/3000 45/30 133 11 700 К45/30а 5,5/3000 35/22,5 10 500 К45/55 15/3000 45/55 16 500 К90/20 7,5/3000 90/20 135 13 000 К90/20а 5,5/3000 70/18 11 600 К90/35 15/3000 90/35 22...»

«МОСКОВСКИЙ ФИЗИКО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ(государственный университет) Кафедра инфокоммуникационных систем и сетей Выявление отклонений от нормы параметров мозговых волн человека Выпускная квалификационная работ...»

«Список абитуриентов, зачисленных в число студентов ГБПОУ Белебеевский колледж механизации и электрификации на базе 9 классовпо специальности 35.02.08 Электрификация и автоматизация сельского хозяйства: Акимов Богдан Вячеславович Ануфриев Алексей Владимирович Архипов Данил Александрович Атаев Серге...»

«Общество с ограниченной ответственностью "Судостроительный комплекс "Звезда" Утверждено Решением Закупочной комиссии ООО "ССК "Звезда" Протокол №178/17-У от 18.08.2017 г. Протокол ЦЗК №136/17-ЦЗК от 24.08.2017 ДОКУМЕНТАЦИЯ О ЗАКУПКЕвыполнение проектно-изыскательских и строитель...»

«ДЕПАРТАМЕНТ СТРОИТЕЛЬСТВА И ЖИЛИЩНОЙ ПОЛИТИКИ ЯМАЛО-НЕНЕЦКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГАГОСУДАРСТВЕННОЕ КАЗЁННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ"ДИРЕКЦИЯ КАПИТАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА И ИНВЕСТИЦИЙ ЯМАЛО-НЕНЕЦКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА" ГКУ "ДКСиИ ЯНАО" ул. Ямальская, д.11-г, г. Салехард, Ямало-Ненецкий автономный округ, 629008, Те...»

«Акт комиссионного осмотра здания (помещений) Настоящий Акт комиссионного осмотра здания составлен по результатам обследования технического состояния здания (наименование образовательно...»

«Принято Общим собранием трудового коллектива Протокол от " 30 " ноябрь 2012г №3 Утверждаю Директор школы Г.Н.Магомедов Приказ от "_" 20_г. №_ПОЛОЖЕНИЕ о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда работниковМКОУ "Уллуаинской ООШ" с изменениями на 01 декабрь 2012 г. 2012г.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИИ Настоящее Положение разработано в с...»

«Утвержден: приказом Государственного агентства антимонопольного регулирования при Правительстве Кыргызской Республики № 7 от 13 февраля 2017 года Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках Кыргызской Республики № п/пНаименование хозяйствующего субъекта Наименование това...»

«ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "КОМАРИЧСКИЙ МЕХАНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ" Учебный центр профессиональных квалификаций Согласовано Зав...»

«Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки Методические материалы по подготовке, проведению и обработке материалов единого государственного экзамена в региона...»

«МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯАСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИРАСПОРЯЖЕНИЕ 17.04.2015 0485-рО Методических указаниях по формированию предельных размеров оптовой и розничной торговых надбавок к ценам...»

«СП 11-110-99 УДК 721.021:658.012.7СВОД ПРАВИЛ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ И СТРОИТЕЛЬСТВУАВТОРСКИЙ НАДЗОР ЗА СТРОИТЕЛЬСТВОМ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙTHE SUPERVISION OF AUTHORS FOR CONSTRUCTION OF BUILDINGS AND STRUCTURES Дата введ...»

«ПЛАН проведения в 2016 году в учреждениях высшего образования и научных организациях, подчиненных Министерству образования Республики Беларусь, научных и научно-технических мероприятий №№ ппНаименование темы, вид мероприятия (выставка, конгресс, с...»

«Договор подряда N на выполнение работ по благоустройству дворовой территории г. Тюмень _ _, в лице, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем Управляющая организация, с одной стороны, (сокращенное название _), в лице, действующего на основании Устава, именуемый в дальн...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬУЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ П. О. СУХОГО Факультет автоматизированных и информационных систем Специальность "1-40 80 04 Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ" РЕФ...»

«Перспективные направления сотрудничества (на основании имеющейся страновой информации, реализуемые и планируемые к реализации проекты) В данном разделе указываются крупные знаковые направления и проекты взаимодействия, в том числе реализованные ранее (завершенные) и...»

«Справка о деятельности Центра прототипирования АО "Центр цифровых технологий" Центр прототипирования АО "Центр цифровых технологий" (далее – Центр) создан 8 декабря 2014 года в соответствии с постановлением Кабинета Министров Республики Та...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"УТВЕРЖДАЮ Директор ИНК _В.Н. Бориков"_" 2016 г. Лабораторная работа №1 СРЕДСТВА ИЗМЕРЕНИЯ И ИХ ОСНОВНЫЕ МЕТ...»

«База данных коммерческой недвижимости 2016 года Контактные данные собственника объекта недвижимости можно получить бесплатно у специалистов Центра субконтрактации. Контактный тел 432-958.  ID Тип предложения Расположение объекта Площадь, кв.м Цена, тыс. руб. Характе...»

«ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Дисциплина "Процессы переноса радиации в атмосфере" включена в цикл общенаучных и общепрофессиональных дисциплин, которые читаются для студентов специальности 1-31 02 02 Гидрометеорология. В дисциплине рассматриваются вопросы переноса атмосферной радиации, физические механизмы взаимодействия излуче...»

«ДОГОВОР – КУПЛИ ПРОДАЖИ С РАССРОЧКОЙ ПЛАТЕЖА №_ _ 2013 г. город АлматыТОО "EurAsia Global Equipment" (Евразия Глобал Эквипмент), зарегистрированное в соответствии с законодательством Республики Казахстан, в лице Генерального директора г-на Артёмова Артёма Борисовича, именуемое в дальнейшем "Продавец" с о...»

«-70485-339090ООО "КАББАЛКНЕФТЕГАЗ" 00ООО "КАББАЛКНЕФТЕГАЗ" 758825812809000050000 33966158076565www.kbng.ru 00www.kbng.ru 3778255598795АВТОМОБИЛЬНЫЕ ГАЗОНАПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КОМПРЕССОРНЫЕ СТАНЦИИ-КОМПЛЕКСНЫЕ РЕШЕНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ГАЗОМОТОРНОГО ТОПЛИВА 9000040000АВТОМО...»

«Календарно-тематическое планирование по технологии в 7 классе № урокаДата провТема урока Тип урокаХарактеристики основных видов деятельности учащихся ФОПД Методы организации ПД Д/З Примечание (Основное содержание материала) Технологии домашнего хозяйства....»

«Приложение № 5 к договоруТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ на выполнение работ по капитальному ремонту скатной кровли многоквартирного жилого дома капитальный ремонт по адресу: Костромская область, Костромской район, д. Коряково, дом 2 Основные данные по объекту № Перечень основных данных и требований Данные по...»








 
2018 www.info.z-pdf.ru - «Библиотека бесплатных материалов - интернет документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 2-3 рабочих дней удалим его.