WWW.INFO.Z-PDF.RU
БИБЛИОТЕКА  БЕСПЛАТНЫХ  МАТЕРИАЛОВ - Интернет документы
 


«Доц. д-р Мирослава Раковска Университет за национално и световно стопанство Увод Управлението на веригата на доставките (УВД) като концепция и съвкупност от ...»

УПРАВЛЕНИЕТО НА ВЕРИГАТА НА ДОСТАВКИТЕ В БЪЛГАРИЯ В КОНТЕКСТА НА СВЕТОВНИТЕ ТЕНДЕНЦИИ

Доц. д-р Мирослава Раковска

Университет за национално и световно стопанство

Увод

Управлението на веригата на доставките (УВД) като концепция и съвкупност от управленски методи и средства продължава да предизвиква интереса на учени и практици поради своя многоаспектен характер и доказан ефект върху конкурентоспособността на предприятията. Целта на настоящата разработка е да се очертаят най-общо основните тенденции, съпътстващи развитието на УВД в света, да се оцени в техния контекст състоянието на УВД у нас и на тази база да се разкрият съществуващите резерви за неговото усъвършенстване.

1. Тенденции в развитието на УВД в света

1.1. Нарастваща специализация на предприятията

Специализацията е тясно свързана с аутсорсинга на дейности, които не са ключови за конкурентоспособността. В някои отрасли производителите предоставят на дистрибутори или подизпълнители осъществяването на последния етап от производството, включително монтажни дейности, които водят до индивидуализация на продуктите, както и преопаковане и преетикетиране на стоките. Така веригата на доставките (ВД) става по-многоешелонна, а процесът на производство и реализация на продуктите - все по-фрагментиран. Необходимостта от синхронизиране на дейностите, осъществявани от различните участници във веригата, доведе до развитието на нови управленски модели, основаващи се на иновационни координационни механизми.

1.2. По-широк географски обхват на ВД

Удължаването на ВД на континентално и глобално ниво намира израз в снабдяването от страни, предлагащи ниски разходи на факторите за производство, в разполагането на производствени мощности в такива страни и в обслужването на зараждащите се техни пазари. Имайки предвид, че често те са твърде отдалечени и с неподходяща логистична инфраструктура, развитието на логистични способности за ефективно глобално снабдяване, производство и дистрибуция се превръща в ключов фактор за успех в глобалната конкурентна борба.

Глобализацията на ВД е безспорен мега тренд, но понастоящем се очертават други, сравнително нови тенденции, които могат да доведат до по-регионални или дори локални ВД. Това са нарастването на цените на енергията, засилените мерки за сигурност, растящите цени на труда в азиатските страни. Тези развития се очаква да доведат до релокация на логистични възли от отдалечени географски региони, такива с висока степен на риск или с растящи трудови разходи, към по-близки и по-безопасни райони. Анализът на производствените и логистичните разходи, както и на разходите, произтичащи от пробив в сигурността на ВД, аргументира напоследък решението на редица компании от Европа и Северна Америка за местно или регионално снабдяване/ производство.

Пространствена концентрация на производството и запасите

Традиционната система на национално базирано производство, при която заводите се разполагат на местните пазари и всеки от тях произвежда широк обхват от продукти за съответния пазар, в много отрасли се замени с производство, фокусирано върху продукта или процеса. При фокуса върху продукта производството на даден продукт, предназначено за един континент или за световния пазар, се базира на едно място, а при фокуса върху процеса заводите се специализират в определени стъпки от производствения процес.

Централизирането на производството често се съпътства от развитието на друга тенденция - отлагане на адаптирането на продуктите възможно най-късно в процеса на добавяне на стойността и най-близо до клиентите, след като се добие реална представа за търсенето на специфичните видове продукти.





Макар че отлагането намалява разходите за запаси в международната ВД, то добавя допълнителни възли в нея, където продуктите се индивидуализират. За да се избегнат присъщите за това решение високи капиталови разходи, индивидуализацията все повече се предоставя за изпълнение на логистични фирми.

Посредством централизацията на запасите в по-малък брой места за съхранение се намаляват капиталовите разходи за гаранционните запаси, реализират се икономии от мащаба при складирането, повишават се възможностите да се автоматизират операциите в складовете и да се използват съвременни информационни и комуникационни системи за координация и контрол на запасите. Тези икономии обикновено значително надвишават присъщото повишаване на транспортните разходи.

Все по-широко се използват и системите за "виртуално управление на запасите", при което те се разполагат близо до клиентите, но продължават да бъдат управлявани централно. Това може да стане и чрез използването на логистични фирми за поддържане на запасите, като се споделят техните мощности с други доставчици. Чрез централизирания контрол на запасите биха могли да се постигнат същите намаления на запасите, както при тяхната пространствена концентрация, като същевременно се осигурява по-висока гъвкавост. Възможно решение е и централизирането на гаранционните запаси в продуктово фокусираните заводи и разполагане на текущите запаси по пазари. Обменът на данни между структурните звена на компаниите, както и между участниците във веригата позволява на фирмите "да заместят запасите с информация".

Развитие на преки, транзитни и регионални дистрибуционни системи

Класическата система за международна дистрибуция чрез местни складове на чуждестранните пазари все по-малко се прилага, тъй като тя води до много нива на запасите. По-големи възможности за интеграция предлагат преките доставки до клиентите, транзитната дистрибуционна система с преразпределителни депа (cross-docking), принадлежащи често на логистични фирми, както и регионалната система, при която един склад изпълнява поръчките на клиентите в няколко съседни страни. Тази тенденция води не само до развитието на преразпределителните депа, които се различават от традиционните складове най-вече по високата обращаемост на запасите, но и до разделянето на канала на продажбите от логистичния канал, при което поделенията се концентрират върху продажбите, маркетинга и взаимоотношенията с клиентите, а поддържането на запасите и подготовката на поръчката на клиентите се осъществяват от логистичния канал, характеризиращ се с различна структура при трите вида системи.

Повишена степен на аутсорсинг на логистичните дейности.

Аутсорсингът на логистичните дейности, когато не представляват ключова компетенция за компаниите, цели подобряване на нивата на обслужване и намаляване на разходите.

Все по-голямата сложност на управлението на логистичните дейности, която е резултат от очертаните по-горе тенденции, кара производителите и търговците да изискват повече от компаниите за логистични услуги що се отнася до способности, споделяне на риска и поемане на пълна управленска отговорност за някои задачи. В следствие на това се повишава интеграционната същност на предоставяните от логистичния сектор услуги и взаимоотношенията между възложителите и техните аутсорсинг партньори стават все по-близки.

Зелени вериги на доставките

Сравнително новата концепция за зелена верига на доставките (ЗВД) подчертава значението на управлението не само на правите, но и на обратните материални и свързаните с тях потоци, както и на трансформационните процеси. Обратните материални потоци може да се състоят от продукти за рециклиране или повторно използване, употребявани опаковки, оборудване, повредени или неточно доставени продукти, използвани продукти, подлежащи на поправка или препродажба. „Зелената вълна” в УВД обхваща и концепции като проектиране на продукти изцяло от рециклирани материали, постигане на „нулеви” отпадъци от продуктите в края на жизнения им цикъл и използване на по-малко гориво при снабдяването и дистрибуцията. Обратните материални потоци обикновено се придвижват през логистични канали, които не винаги съвпадат с традиционните дистрибуционни канали на готовите продукти. Тенденцията доведе до появата на нови участници в тези канали, които развиват специфични компетенции, свързани с управлението на обратните потоци.

Основните фактори за развитието на концепцията за ЗВД са все по-строгите правителствени мерки за ефективно използване на материалните ресурси и нарасналата обществена загриженост за опазване на околната среда. Не е за пренебрегване и извличането на икономически ползи от компаниите в резултат на намаляване на разходите за материали и суровини вследствие на рециклирането, на разходите за промишлена опаковка вследствие на повторното й използване, на разходите за депониране вследствие на намалените количества за депониране. Разкрива се и възможност за подобряване на пазарните позиции и имиджа като компании, допринасящи за устойчивото развитие на планетата.

1.7. Мерки за повишаване на сигурността във веригата на доставките

Засиленият интерес към сигурността във ВД е важна тенденция, която намира отражение в редица международни, регионални и национални инициативи, както и в прилаганите от предприятията практики на УВД. Сигурността във ВД се фокусира върху защитата на активите във ВД (продукти, мощности, оборудване, информация и персонал) от всякакъв вид щети и злонамерени действия. Това включва приложението на политики, процедури и технологии за защита на активите не само от кражба, но също и от тероризъм, пиратство, саботаж, както и за предотвратяване на въвличането на контрабандни стоки, хора или оръжия за масово унищожение във ВД. Така сигурността във ВД се превръща в съществено важна част от УВД и като такава има различни измерения: сигурност на материалните, на информационните, на финансовите потоци, на потоците от знания, както и сигурност на възлите в логистичните системи (заводи, терминали, складове, магазини).

Голямо значение за сигурността във ВД има рамката от стандарти SAFE (Framework of Standards to Secure and Facilitate Global Trade) на Световната митническа организация (Програмата на ЕС за сигурност е съвместима с тези стандарти). Един от аспектите на тези стандарти е сътрудничеството между митническите власти и предприятията, които могат да се ангажират (посредством сертифициране) с добрите практики, идентифицирани в SAFE, и така получават статут на Одобрен икономически оператор (ОИО). Той им позволява да се възползват от опростени митнически процедури, от поддържането на подходящи стандарти за сигурност и безопасност или от двете. Все повече сертифицирани компании преоценяват взаимоотношенията си с партньори, които не предприемат формализирани мерки за сигурност. Така прилаганите мерки във връзка със сертифицирането се разширяват в по-големи части от международните ВД. Очевидно разбирането за ВД трябва да бъде разширено с включването на регулаторните институции, като сътрудничеството с тях ще бъде ключов фактор за успех в бъдещите вериги.

1.8. Нарастваща степен на приложение на УВД

Докато през 90-те години сътрудничеството във ВД се ограничава основно до някои доставчици и клиенти от първо ниво с фокус върху намаляването на разходите за запаси и разрешаването на оперативни проблеми, в началото на новия век посочените по-горе тенденции подчертават ползите от сътрудничеството и с останалите участниците във ВД. Водещите компании насочват вниманието си не само върху намалението в разходите, но и върху постигането на по-голяма гъвкавост във ВД и осигуряването на високо обслужване. Това води до нарастваща степен на приложение на концепцията за УВД. Някои от белезите на това приложение са:

- Повишаване на количеството и съдържателността на комуникацията във веригата. Това предполагат обмен на информация за търсенето, предлагането, запасите, на прогнози за търсенето, както и съвместно планиране на редица аспекти от дейността. Например, проведено през 2003 във Финландия изследване показва, че всеки трети производител извършва съвместно производствено планиране с основните си доставчици, всяка втора компания планира съвместно със своите основни партньори нивата на запасите и всяка трета - промоционалните кампании. Все повече нараства и практиката за обмен на информация за разходите, която позволява тяхното минимизиране на ниво верига. Нещо повече, съществува и тенденция на съвместно проектиране на продуктите и процесите във ВД с цел минимизиране на общите разходи за веригата, както и на трансфер на знания, който включва технически умения, управленски практики и технологии.

Подобряване на системите за измерване на дейността, включващо постигане на съвместимост на целите между участниците във веригата, съвместимост и обмен на показатели и осъществяване на обратна връзка във веригата. В редица случаи участници във веригата се споразумяват за ключовите показатели, които да се следят. Информацията за тези показатели се събира на всички нива във веригата и се обменя, обсъжда и анализира, за да се управлява веригата в необходимата посока.

- Висока степен на използване на информационните и комуникационните технологии за наблюдение, измерване и контролиране на процесите във веригата. Информационно-технологичната интеграция в развитите страни преминава най-общо през три етапа, като се разраства от IT системи на ниво функция през интегриращи дейността на предприятието системи до междуорганизационни системи. Още през 90-те много компании вече навлизат във втория етап на интеграция. До началото на 2000-те всяка втора е внедрила ERP системи и системи за Планиране на дистрибуцията и около 1/3 започват внедряването на системи за УВД (напр. APS – Advanced Planning System).

- Срещи на екипи и формиране на междуфирмени екипи с цел подобряване на координацията и интеграцията във ВД. Междуфирмената комуникация позволява на персонала от различните функционални области да участва в разрешаването на проблемите и координацията на дейностите с останалите участници във веригата.

- Развитие на взаимоотношения на сътрудничество във ВД. Широко използвани са дългосрочните рамкови споразумения (стигащи до 5 годишен период), които адресират ролята на стимулите, водещи до необходимите действия от страна на участниците, тъй като балансират ползите за всеки участник с рисковете, поети от него и ресурсите, които влага. Договорените стимули могат да включват обратно изкупуване на непродадените от купувача стоки на определена цена, продажба на по-ниска цена срещу дял от приходите от продажби, напълно възстановяване на стойността на непродадените стоки в рамките на определено количество и др.

1.9. Модел на развитие на УВД в Европа

Проучване на консултантската компания PRTM на повече от 150 големи компании в Европа води до очертаването на четири равнища на зрялост при УВД.

Фаза 1 – Фокус върху функциите: Протичане на дискретни процеси във ВД и функционално управление на ресурсите.

Фаза 2 – Вътрешна интеграция: Интегриране на процесите по вътрешнофирмената ВД за постигане на общи цели между функциите.

Фаза 3 – Външна интеграция: Сътрудничество със стратегически партньори, включващо общи цели, споделени планове, общи процеси и показатели за измерване на дейността.

Фаза 4 – Междуорганизационно сътрудничество: Информационните технологии позволяват планиране и вземане на решения в реално време за удовлетворяване на изискванията на клиентите.

През 2004 повечето участници в изследването (87%) са постигнали вътрешна интеграция, около от тях се фокусират върху външната интеграция и 12% са внедрили информационно-технологични решения за междуорганизационно сътрудничество. Очакванията са през настоящото десетилетие около половината да преминат в тази фаза на развитие на УВД.

2. Степен на приложение на практиките на УВД в България

Оценката в тази част от разработката се базира на изследване чрез интервюта на 151 предприятия в България (производители - 64,2%, търговци - 35.8%) и резултатите са съпоставени със състоянието на УВД в развитите страни през изминалото десетилетие.

В повечето изследвани предприятия съществуват организационни предпоставки за вътрешнофирмена интеграция. Все по-голяма част от тях включват отдел логистика в организационната си структура (58% от анкетираните фирми), но степента на интеграция на управлението на логистичните дейности (измерена чрез броя на изпълняваните от логистичните отдели функции) все още е сравнително ниска - средно отделът по логистика изпълнява 4 функции.

Липсата на ясни цели и синхронизирани показатели в българските компании често води до вътрешни противоречия и неефективно използване на ресурсите. 30% от респондентите посочват, че техните служители са сравнително незапознати с фирмените цели, почти всеки втори признава, че фирмените цели не са количествено определени, а при 54% липсват писмено формулирани цели. Повечето мениджъри продължават да отчитат и несъгласуваност на вътрешните показатели между функциите.

Значение за вътрешнофирмената интеграция имат информационно-технологичните способности, които фирмите оценяват много по-ниско от необходимите - едва 28% от предприятията са внедрили ERP и 23% - DRP системи. Тази задача, както бе посочено по-горе, компаниите от развитите страни решават преобладаващо около 10 години преди това.

По отношение на външнофирмената интеграция резултатите показват, че българските организации започват да стават по-отворени към своите основни партньори, като увеличават продължителността на взаимоотношенията си с тях и изграждат съвместни комуникационни структури, състоящи се от подходящи методи за осъществяване на комуникацията (електронна комуникация, срещи на екипи) и от представляващи различните функционални области участници в информационния обмен. Тези положителни тенденции обаче са възпрепятствани от ограничения характер на предаваната информация. Едва около 33% обменят информация за нивата на запасите, производствения капацитет и прогнозите за продажбите срещу около 60% в Европа, където тенденцията е да се споделя и стратегическа информация, отнасяща се до стратегии, инвестиции, знания, технология на новите продукти. Не всички български организации са готови да споделят подобен тип информация, поради опасения да не загубят силни позиции или тя да не бъде разкрита на конкуренти. Едва една от пет обменя знания и опит за продуктите, качеството, логистиката и фирменото управление като цяло.

Отсъстват съвместното целеполагане в области като управление на запасите, управление на качеството, стратегическо планиране, както и съвместимите показатели за измерване на дейността, които да дават индикации за степента на постигане на целите. Очевидно, основно ограничение при УВД в България остава наличието на участници, действащи независимо, без да отчитат влиянието на решенията си върху другите и върху ефективността на цялата ВД. Липсата на доверие и нежеланието да се споделя информация възпрепятстват колективното съгласуване на стратегическите цели на веригата, както и начините за тяхното постигане. Най-вероятното обяснение на този феномен е прословутият български индивидуализъм и много характерното за съвременния български национален характер „поединично спасяване”, което е съпътствано от възприемането на колективистичното по-скоро като средство за по-ефективно преследване на собствената полза за сметка на другите. Тези особености безспорно намират отражение и в организационен и междуорганизационен план.

Изследването разкрива, че информационните системи и технологии за междуфирмен комуникационен обмен все още не са подходящи за ефективната интеграция на веригата. Показателите "интегриране на инф. системи с доставчици и клиенти", "системи за събиране на данни от мястото на продажбите (POS) ", "сателитни системи за проследяване на доставките" се характеризират с изключително ниски стойности. Обяснението е липса на ресурси сред организациите за инвестиране в съвременни информационни системи. Възвръщаемостта на тези инвестиции не винаги е очевидна за ръководните лица и те виждат трудности в постигането на финансови споразумения за разпределението на инвестиционния риск и съответно на изгодите при реализирането на инвестицията. Освен това, съществена бариера е и фактът, че различните участници във веригата се намират на различно технологично ниво, както и че имат различни гледни точки и приоритети в областта на ВД и IT решенията. Повечето организации разчитат на силна подкрепа от страна на партньори, които са готови да инвестират в нови съпоставими системи.

Българските предприятия постепенно повишават дългосрочността на сключваните договори, дефиниращи ясно правилата за разпределение на ролите и отговорностите. Затруднения се срещат обаче в разширяването на обхвата на взаимоотношенията. Предприятията разчитат широко на преките си доставчици и клиенти да разрешават сами проблемите, които възникват с доставчиците и клиентите от 2-ро ниво. Само в някои изолирани случаи предимно на поделения на мултинационални компании, висши мениджъри с множество отговорности се опитват да се наместват в дейността на непреки участници във ВД с цел разрешаване на възникнали проблеми.

Характерното тук е, че разширяването на обхвата на управлението на взаимоотношенията е насочено повече към клиентите, отколкото към доставчиците, поради по-големия стремеж за разбиране на потребностите на клиентите от 2-ро ниво и участието в маркетинговите решения на клиентите. Всъщност сравнителният анализ на голяма част от всички показатели по отношение на доставчици и клиенти разкрива, че повечето организации се концентрират върху управлението на веригата напред към клиентите. Интеграционните дейности назад към доставчиците заемат второстепенно място. Особено производителите масово пренебрегват прехвърлянето на информация към тях за продажбите, прогнозите за търсенето, предстоящите промоции, програмите за подобряване на обслужването на клиентите, което възпрепятства ефективното планиране на дейностите във ВД.

Сравнителният анализ с резултати от чуждестранни изследвания позволява да се направи изводът, че по повечето показатели българските организации изостават от чуждестранните. Съвременните програми за УВД са рядкост в българската стопанска практика. Въпреки постепенното популяризиране на концепцията, изследваните предприятия все още не следват напълно общите тенденции в УВД, така както са определени в литературата и изведени от практиката на чуждестранните организации. Разкритите отклонения са най-вече в областите на целеполагането и измерването на резултатите от дейността, инвестициите в информационни технологии, по-големия акцент върху взаимоотношенията с клиентите.

3. Модел на приложение на УВД в България

На базата на кластърен анализ са формирани пет групи от компании, намиращи се в различа степен на развитие в областта на УВД. Проучването на изменението на прилаганите практики на УВД за петте групи позволява да се обособят следните фази и стадии, съставляващи модела на приложение на УВД в България.

Фаза 1 - Традиционни взаимоотношения: управлението на дейностите във ВД се извършва независимо от останалите участници в нея (14.38% от фирмите).

Фаза 2 – Координация: координиране на дейностите по управление на материалните и информационни потоци само с преките доставчици и клиенти. В рамките на тази фаза се открояват три стадия, които съответстват на различна степен на координация.

Стадий I – Ембрион: фокус върху подобряване на оперативните резултати от дейността (7.53% от фирмите).

Стадий II – Интеграция във ВД напред към клиентите: фокус върху подобряване на ефективността и контрола на маркетинговите и логистични дейности напред във ВД (29,5% от фирмите).

Стадий III – Интеграция във ВД напред и назад: формиране на стратегически взаимоотношения с основните доставчици и клиенти и приложение на някои интеграционни механизми (40,4% от фирмите).

Фаза 3 - Сътрудничество: интеграцията обхваща членовете на ВД от второ ниво и включва не само материалните и информационни потоци, но и потоците от знания (8,2% от фирмите).

Фаза 4 - Пълна интеграция на процесите в цялата ВД благодарение на отлично развити технологични способности за информационен обмен. Поради факта, че тези способности не са застъпени в българската практика, взаимоотношения на пълна интеграция не бяха открити сред изследваните организации.

Характерното за фазите на приложение на УВД в България е успоредното развитие на вътрешнофирмената и междуфирмената интеграция за разлика от компаниите в развитите страни, където вътрешната интеграция обичайно предхожда външната (фиг. 1).

Традиц. взаимотн.

14,4%

Интеграция напред

29,5%

Ембрион

7,5%

Фиг. 1. Сравнение на модела на приложение на УВД в България и Европа

Когато западните компании се фокусират върху вътрешната интеграция, доминиращият вид взаимоотношения с останалите участници във веригата е традиционен. У нас компании, които все още не са постигнали вътрешна интеграция, започват да полагат първоначални усилия за определяне на съпоставими цели в оперативен план с клиенти и доставчици и за осигуряване на обратна връзка (стадий I). Някои от тях дори проявяват по-голяма откритост във външнофирмените взаимоотношения с клиентите, която намира израз в съгласуването на стратегическите цели с тях, в засилен обмен на информация за продажбите, нива на обслужване, промоционални дейности, в който участват почти всички функционални области (стадий II). Едва през стадий III организациите са постигнали по-висока степен на интеграция на дейностите във вътрешната ВД и в нейна подкрепа започват да внедряват информационни системи като ERP, DRP, MRP, които в една или друга степен подпомагат интегрирането на дейности като обработване на поръчката, контрол на запасите, дейности в производството и снабдяването.

Посочената особеност на българския модел на развитие на УВД може да се обясни с разчитането от страна на българските организации на по-тясното сътрудничество с други участници във веригата, за да намалят отрицателното влияние на нестабилната външна среда. Друго възможно обяснение на този факт е, че не малка част от изследваните организации са доставчици или клиенти на по-мощни чуждестранни компании, които им налагат нетрадиционни форми на сътрудничество, преди да са достигнали висока степен на вътрешна интеграция.

Сравнението на моделите на развитие на УВД в България и Европа показва също, че българските компании най-общо са една фаза зад тези в Европа що се отнася до нива на зрялост и следователно ефективност. Изоставането от европейските конкуренти е опасно особено във времена на глобална конкуренция и показва, че съществуват значителни резерви за подобряване на УВД.

4. Ролята на логистичния сектор за УВД

Важно влияние върху приложението на УВД има степента на развитие на логистичния сектор, намиращо израз в обхвата на предоставяните услуги и в разбирането на управленските кадри в този сектор за стратегическото значение, което УВД има в практиката на производители и търговци. В тази връзка интерес представляват и резултатите от проучването на състоянието и тенденциите в развитието на логистичния сектор в България.

Доставчиците на логистични услуги в България изостават от развитието на логистичния сектор в страни с добре установена пазарна икономика най-вече по отношение на пакета от предоставяни услуги (около 20% са фирмите от типа “Трети партньор”, които предлагат пакет от логистични услуги) и равнището на информационните технологии. Въпреки това, най-общо те показват стремеж към постигането на по-голяма конкурентоспособност и склонност към внедряването на практики, които вече са разпространени сред водещите фирми в сектора в световен мащаб. Имайки предвид изявените намерения към разширяване на пакета на предлаганите услуги, включително и такива с управленски и интеграционен характер, към подобряване на тяхното качество, разнообразие, географски обхват и степен на индивидуализация, както и реализирането на намерения за усъвършенстване на човешките ресурси и информационните системи, можем да твърдим, че логистичният сектор в България не само че няма да бъде пречка за по-нататъшното развитите на УВД в българските производствени и търговски компании, но и би могъл да ускори постигането на успех в тази посока. За това допринасят и важни силни страни на тези фирми като партньорството с аналогични фирми, сравнително доброто финансово състояние, наличието на опит в работата със страните от ЕС и поддържането на дълготрайни връзки с клиентите (около 60% от фирмите поддържат дългосрочни взаимоотношения с клиентите).

5. Насоки за развитие на УВД в България

Оценката на практиката на УВД в България очертава същественото изоставане на българските предприятия и факта, че производителите прилагат в по-ниска степен практиките на УВД от дистрибуторите на чуждестранни компании. Конкуренцията на чуждестранните вериги на доставките, обхващащи и наши търговски фирми налага две основни възможни решения за българските производители. Първото е свързано с включването в западни вериги, като се работи с тяхна търговска марка, каквато е възприетата стратегия от страна на не малко браншове (текстилен, козметичен, обувен). Второто решение предполага усъвършенстване на УВД за продукти със собствена марка, което изисква от българските производители да направляват ролите и отговорностите на участниците във веригата.

Всъщност проблемът, които възниква винаги при прилагането на УВД, е кой да направлява разпределението на ролите и отговорностите във веригата. Съгласуваност се постига, когато една организация е на същата фаза на приложение на УВД като останалите. Когато е в началните фази, тя трябва да увеличи знанията си във връзка с УВД, да обучи персонала си и да направи необходимите промени, за да достигне равнището на партньорите си. Ако организацията е в по-напреднал етап на развитие, тя следва да разясни на своите партньори какви могат да бъдат ползите, ако се възприемат практиките на УВД и да им предложи необходимата мотивация. В противен случай, от гледна точка на последните, УВД е по-скоро едностранен процес на упражняване на власт от страна на по-мощния им контрагент, което не благоприятства постигането на по-дългосрочни цели. На преден план тук възниква необходимостта от развитието на умения за управление на взаимоотношенията и формиране на рамкови споразумения с ясно разпределение на отговорностите и на очакваните ползи от сътрудничеството.

Очертаните тенденции извеждат на преден план няколко управленски съображения, които не могат да бъдат пренебрегнати. Едното от тях е включването на управлението на риска в цялостната концепция на УВД и в приложението му в практиката. Необходимо е да се отчитат два вида рискове: такива, за които има достатъчно данни (като например, оперативен проблем или ненадеждно време за доставка) и съответно предизвикват адекватна управленска реакция с цел тяхната неутрализация. През последните години обаче се увеличиха рисковете от втория вид, които са непредвидими (епидемии, земетресения, геополитически проблеми и др.), тъй като за тях няма почти никакви източници на данни. Те оказват въздействие върху участниците във ВД по различен начин, при което трудно могат предварително да се формулират модели за реагиране при тяхното възникване.

Второто съображение е необходимостта от постигането на прозрачност във веригата, която е сравнително ниска у нас. Съществуват две нива на прозрачност. Първото, по-ниско ниво осигурява информираност за това къде се намират продуктите, докато се придвижват от едно място на друго в логистичната система. То се фокусира по-скоро върху подобряването на обслужването, отколкото върху намаляването на разходите. Тази прозрачност става все по-достъпна за българските предприятия и тя позволява да се подобри реакцията при проблеми. Второто, по-високо ниво на прозрачност, върху което нашите компании трябва да акцентират в бъдеще, е свързано с получаването на информация за производствените планове на доставчиците, нивото на запасите при тях, наличието на суровини, за да се прецени дали могат да изпълнят поръчките и кога ще ги изпълнят, за промоционалните планове на клиентите, за да се осигурят логистично, за плановете им за развитие и растеж, за да се планира стратегически бъдещото фирмено развитие и др. Тази прозрачност касае по-скоро плановете и намеренията на участниците във веригата във връзка с материалните потоци, но гарантира точност и прецизност в тяхното физическо осъществяване. Едва при нейната ефективна реализация може да се преодолее предизвикателството да се разшири обхвата на УВД отвъд преките доставчици и клиенти.

Следващото съображение е свързано с устойчивата тенденция през настоящото десетилетие акцентът да бъде върху съвременните информационни и комуникационни системи за бърз и надежден обмен на данни между участниците във ВД. Ето защо българските компании не трябва да я пренебрегват. Възможността за аутсорсинг на тези системи им позволява да се възползват от знанията извън техните фирмени граници. Макар че приложения като тези, предлагани от Baan, Peoplesoft, Oracle, SAP изглеждат скъпи за тях, все пак могат да се реализират значителни ползи, дори и когато се внедрят отделни модули. Тези ползи варират от подобряване на рутинните административни функции до подпомагане вземането на решения, обхващащи много променливи.

Следвайки тенденцията на логистичен аутсорсинг и нарастваща степен на приложение на УВД, доставчиците на логистични услуги трябва да бъдат по-силно интегрирани в процесите на УВД. Изграждането на тесни връзки с тях и интензивният обмен на данни значително допринасят за подобряване на обслужването на клиентите и намаляване на запасите във веригата. Логистичните компании предлагат големи възможности за интеграция на веригата. Например, значителен е приносът, който могат да имат в измерването на резултатите от дейността и осигуряването на обратна връзка за изпращачите (за навременност на доставките, неподходяща опаковка, отсъствие на готовност за експедиране, забавяне на товарните или разтоварните операции и др.). Освен това, доставчиците на логистични услуги играят важна роля в инициативите за гарантиране на сигурността във ВД, защото в повечето случаи извършват превоза (или подбора на превозвача), управлението на складовото стопанство, избора и контрола на водачи и превозни средства и осигуряват прозрачността във ВД.

Заключение

Преобладаващи в българската стопанска практика са традиционните взаимоотношения, характеризиращи се с липса на доверие и желание да се споделя необходимата информация. Тенденциите в света обаче настояват за нов тип взаимоотношения, които е наложително да се развият през настоящото десетилетие и у нас. Предизвикателства тук се явяват, от една страна, управлението на междуфирмените взаимоотношения и справедливото разпределяне на ползите от УВД и, от друга, внедряването на необходимите технологии. Преодоляването им от страна на участници, които имат общ поглед върху веригата, разкрива големи възможности за повишаване на конкурентоспособността. Някои от специфичните управленски механизми, характерни за този подход може да се окажат непознати за много ръководни кадри, но това е аргумент за необходимостта от промяна в управленските приоритети, касаещи взаимоотношенията във веригата.

Литература:

Димитров, П., Развитие на логистиката в индустриалните фирми в България – В: П. Димитров (ред.) Логистиката в България – теория и практика. С., ИБИС, 2003, с. 13-28.

Димитров, П., К. Величкова, М. Раковска, Развитие на логистичния сектор в България, Университетско издателство „Стопанство”, C., 2008.

Паунов, М., Ценностите на българите. Съвременен портрет на европейски фон (по първични данни от European Social Surveys 2008), Университетско издателство „Стопанство”, C., 2011.

Kempainen, K., A.Vepsalainen, „Trends in Industrial Supply Chains and Networks”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2003, Vol. 33, No. 8, p. 701-719.

Roussel, J., G. Colborn, “European Supply Chain Trends: Influencing the Management Agenda”, Supply Chain Europe, 2006; Vol.15, No. 4, p. 16-19.

Wagner, S.M., C. Bode, “Risk and Security – A Logistics Service Industry Perspective”, In: Wagner, S.M., C. Bode (Editors), Managing Risk and Security: The Safeguard of Long-term Success for Logistics Service Providers, Haupt Berne, 2009, p. 20.

Williams, Z., J.E. Lueg, S.A. LeMay, „Supply Chain Security: an Overview and Research Agenda”, International Journal of Logistics management, 19.2, 2008, p. 254-281.



Похожие работы:

«Перечень наград, к которым могут быть представлены государственные гражданские служащие Ярославской области Государственные награды Российской Федерации являются высшей формой поощрения граждан Российской Федерации за заслуги в области государственного строительства, экономики, науки, культуры,...»

«ДОГОВОР УЧАСТИЯ В ДОЛЕВОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ №ЯР/1/2-21 г. Ярославль "_" _ 2015г. Общество с ограниченной ответственностью "СК Прогресс" (ОГРН 1077604026334), в лице директора Корсакова Олега Вячеславовича, действующего на основании Устава, именуемое в дал...»

«-634365-125730 Физика твердого тела Fig.4 Примерный перечень ТЕМ курсовых работ Петрович В.А. Ауд.: 110-1Тел.: 293-88-97 Бондаренко А.В. Ауд.: 102-1Тел.: 293-88-43 Пробой диэлектриков; обратимость и необратимость пробоя. Макрои микроскопическая...»

«АННОТАЦИЯ к дипломному проекту студента Иванова Ивана Ивановича Тема проекта: "Организация полевого ремонта и обслуживания МТА с разработкой технологии настройки зернотуковой сеялки в условиях ООО "Засохшая нива". Научный руководитель: преподаватель Сергеев Сергей Сер...»

«ПроектПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИП О С Т А Н О В Л Е Н И Е от 2015 г. №МОСКВАВ соответствии с Федеральным законом О теплоснабжении Правительство Российской Федерации постановляет:1. Утвердить прилагаемые Правила недискриминационного доступа к услугам в сфере теплоснабжения при подключении...»

«Зарегистрировано в Минюсте России 8 июля 2014 г. N 33011МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИПРИКАЗ от 23 мая 2014 г. N 285ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПЕРЕЧНЯОБЛАСТЕЙ СПЕЦИАЛИЗА...»

«№ _ "" 2017 г. Отчет о проделанной работе ГБУ "Жилищник Орехово-Борисово Северное" за 2016 год.1. О результатах выполнения функций заказчика по содержанию и ремонту дворовых территорий (по отбору подрядных организаций, заключению государственных кон...»

«Приложение № 8Разовый договор поставки материально-технических ресурсов № г. _ _2013 г. _ "_", в лице, действующего на основании _, с одной стороны, именуемое в дальнейшем "Покупатель",и _ "", именуемое в дальнейшем "Поставщик", в лице _...»








 
2018 www.info.z-pdf.ru - «Библиотека бесплатных материалов - интернет документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 2-3 рабочих дней удалим его.